Riassunto e domande Project Management

Riassunto: project management

Per project management si intende un insieme di attività che mirano a raggiungere un obiettivo all’interno di un determinato progetto arco temporale. Il progetto consiste in 3 elementi: tempo, attività, obiettivo.

“Management” significa utilizzare delle risorse scarse per raggiungere gli obiettivi. Se associamo al management le risorse e gli obiettivi, e al project associamo il tempo e le attività, l’insieme di questi 4 elementi ci dà il perimetro del project management.

Fino a 20 anni fa il mondo del project management era di dominio quasi esclusivo del mondo dell’ingegneria, legato alla manifattura collegata con i mondi knowledge intensive, cioè i settori in cui la conoscenza vale più degli asset materiali. Infatti, le prime forme di organizzazione per progetti che si sono studiate e affermate sono quelle che riguardano gli studi condotti dagli esperti di organizzazione osservando come l’agenzia spaziale statunitense, cioè la NASA, organizzava le attività attorno alle campagne (Apollo 1, Apollo 2, ecc.); il progetto stava nel fatto che per ogni generazione di esplorazione spaziale occorreva mettere insieme in un tempo limitato alcune attività per il raggiungimento di alcuni obiettivi avendo a disposizione risorse scarse.

La projectification

Da 20 anni si è sviluppato un fenomeno chiamato “projectification”, cioè molte attività all’interno delle organizzazioni non vengono più gestite in maniera routinaria ma vengono incapsulate in forme di progetto.

1. La prima spinta alla progettificazione è rappresentata dagli ambienti in cui le organizzazioni operano che si sono rivelati più complessi e più incerti e di conseguenza cambiano gli obiettivi, le risorse a disposizione e le attività che devono mettere in pratica.
2. Un’altra spinta alla progettificazione è rivelata dagli studi sui gruppi di persone che dimostrano che i team omogenei sono più efficienti e più veloci mentre i gruppi diversificati di persone possono essere più innovativi. Un gruppo di persone omogenee per background, che svolgono tutte la stessa attività può essere definito “funzionale”; ma se le imprese sono esposte ad incertezza devono adattarsi per essere più flessibili aggregando diverse categorie di background professionale o diverse forme di knowledge, ovvero perseguendo la projectification.

Le persone operano in un perimetro che chiamiamo unità organizzativa. La projectification implica che i progetti possono essere condotti all’interno della stessa unità organizzativa o possono coinvolgere più unità organizzative, cioè attingono a diverse funzioni (come acquisti, produzione, marketing). Queste attività possono essere svolte all’interno dello stesso luogo fisico oppure in luoghi fisici diversi.

Dentro le organizzazioni che lavorano per progetti abbiamo sempre 2 figure: il project manager (governa il progetto) e il line manager (ha la responsabilità dell’unità organizzativa). Entrambi rispondono al CEO.

Sia il project manager che il line manager hanno una forma di responsabilità e di autorità nei confronti dei project workers (materialmente lavorano sul progetto), quindi questi sono esposti alla duplice autorità. Il peso del PM a volte può essere maggiore del LM e viceversa. Se il progetto è multifunzione ci sono più line manager e un solo project manager ma dentro la stessa funzione possono attivarsi più progetti quindi può esserci un solo line manager e diversi project manager. Il project worker può lavorare anche part-time su due programmi diversi rispondendo a due project manager diversi.

I progetti possono essere articolati prevedendo la partecipazione di risorse umane localizzate in diverse unità organizzative. Questi progetti possono essere svolti a livello intra-funzionale (all’interno della medesima funzione/unità organizzativa, “intra-functional”) o a livello inter-funzionale (o inter-unità organizzativa, attraversano diverse funzioni nella stessa organizzazione).

La gestione dei progetti può avvenire a livello intra-functional o inter-functional, tuttavia, nella realtà succede anche che a partecipare ai progetti non sono soltanto delle funzioni aziendali ma possono esserci delle divisioni aziendali che sono micro-organizzazioni (centri di profitto). Può anche succedere che le divisioni non siano della stessa azienda ma siano di aziende completamente diverse, autonome e indipendenti che si alleano o creano un consorzio per la realizzazione di un prodotto complesso, cioè intra-company.

Il controllo che può essere esercitato attraverso la gerarchia dal vertice diventa sempre più debole, man mano che ci spostiamo da una funzione all’interno di una stessa azienda ad aziende indipendenti che si alleano tra di loro:

1. Funzionale - Nella stessa organizzazione con struttura funzionale, può succedere che il project manager, nella medesima struttura organizzativa, prende a prestito risorse dalle varie funzioni. Quindi il project worker risponde contemporaneamente nelle sue attività sia al line manager che al project manager. Il line manager risponde allo stesso capo azienda del project manager quindi c’è un capo CEO che può intervenire nella risoluzione dei conflitti.
2. Divisionale - Discorso simile vale anche quando anziché esserci delle funzioni ci siano delle divisioni; è simile ma non lo stesso perché le divisioni sono centri di profitto. Quindi il ruolo del capo azienda in una struttura divisionale è mediato dal fatto che i capi delle divisioni sono a loro volta responsabili di profitto, ma si è sempre nello stesso perimetro organizzativo.
3. Alleanze - Se questo discorso si sviluppa all’interno di un’alleanza tra imprese o di un consorzio, può succedere che i line manager e i project manager appartengano tutti ad aziende diverse e quindi svanisce la leva gerarchica relativa all’autorità del capo azienda.

Due casi

1. Un caso estremo di gestione dei progetti a livello intra-funzionale: il progetto viene svolto all’interno della medesima funzione e viene occupato anche il medesimo spazio fisico.
2. Poi abbiamo il caso estremo di distribuzione inter-funzionale delle attività, quando il project manager attinge risorse dalle varie funzioni per farle lavorare su un progetto specifico e queste persone vengono fisicamente delocalizzate presso un luogo terzo (come nel caso delle piattaforme offshore o nelle società di consulenza dove si lavora quasi sempre presso il cliente).

Il vantaggio principale dell’organizzazione del lavoro per progetto (Project Based Organization) è quello di essere flessibili.

Lo svantaggio principale riguarda il tema della gestione delle risorse, soprattutto nella prospettiva dei project worker che vengono impiegati in diversi progetti con diversi project manager e con diversi gruppi di colleghi che vengono a ricombinarsi ogni volta nel disegno del progetto; ogni volta che i PW si aggregano ad un team si devono rilegittimare e devono ricostruirsi il compito. Vi è quindi un macro-problema di adattamento e di legittimazione. I PM cambiano continuamente e quando il progetto si esaurisce, i PW sono esposti al coinvolgimento in un altro gruppo di lavoro con un altro PM; quindi anche i temi della leadership e della followership cambiano completamente.

La partecipazione del PW ai progetti può essere focused (focalizzata) o frammentata.

Le problematiche maggiori nella gestione dei lavori per progetto riguardano le risorse umane ed è per questo che il 4° attore viene attinto dal dipartimento di HR e quindi i soggetti che sono coinvolti nell’organizzazione delle attività di progetto sono 4: project worker, project manager, line manager, specialisti HR.

Il CEO sceglie sia i project manager che i line manager e delega parte delle attività all’HR department dove individuano gli specialisti.

“Projectification” vuol dire che la struttura da verticale suddivisa per funzioni si trasformi in qualcosa di più orizzontale e le attività inter-funzionali assumono maggior rilevanza all’interno dell’organizzazione stessa. Partendo da una struttura funzionale, per step si può arrivare ad un continuum di forme a matrice che poi producono una struttura in cui le funzioni scompaiono e tutte le attività sono gestite per progetto.

“Project intensification” (si aggiunge il fattore tempo). Il fattore tempo impone alle imprese di essere più veloci nel soddisfare le esigenze dei clienti o nell’anticiparli. Il fattore tempo è il fattore che maggiormente caratterizza il comportamento dei 4 attori. Il lato problematico della gestione dei progetti (dark side of projectification) riguarda il fattore tempo, cioè nei progetti tutto ruota intorno al concetto di scadenza (deadline). Il project manager non solo gestisce le risorse umane che gli vengono assegnate, ma può essere anche responsabile del rispetto delle scadenze nei confronti del cliente e può essere anche responsabile di eventuali penali.

Ciò che viene chiamato “time famine” (carestia di tempo) indica che tutto corre veloce e anche quando il progetto viene terminato, il problema è che non basta comunque il tempo.

Project based organization

Nella catalogazione delle organizzazioni si considerano due dimensioni: una riguarda la focalizzazione degli individui rispetto all’attività del progetto (focalizzata o frammentata), e il team del progetto può derivare da una singola funzione o essere prelevato da più unità organizzative (intra-functional, inter-functional).

In letteratura esistono diverse definizioni di “project based organization” perché la realtà presenta una varietà di casi che vanno dal caso tradizionale (tutta l’azienda è organizzata secondo un modello funzionale, divisionale o a matrice e soltanto un centro, tipicamente R&S, è organizzato in base alla logica dei progetti), a situazioni in cui l’intera organizzazione segue una logica di projectification e quindi sempre di più coinvolge risorse umane in attività che hanno una natura temporanea.

Le principali caratteristiche delle project based organization sono:

1. Goal orientation, sono orientate verso un obiettivo;
2. Team oriented and knowledge intensive, “knowledge intensive” perché di fronte a un problema complesso, una possibile soluzione può essere quella di aggregare forme di knowledge e competenze diverse. “Team oriented” perché si aggregano difatti le persone;
3. Sono temporanee, la stessa azienda può essere coinvolta in più progetti che hanno un inizio e una di fine;
4. Tendono ad essere esposte a delle tensioni superiori a quelle delle altre organizzazioni. Le PBO sono strutture a matrice in cui vi è la duplice autorità del line manager e del project manager e i PW possono essere esposti a queste tensioni dei managers e se la loro partecipazione è anche frammentata possono essere esposti a più forme di autorità nell’arco di un determinato orizzonte temporale.

Un task può essere suddiviso in sub-tasks che possono essere legati in forma lineare o sequenziale (l’output di un’attività rappresenta l’input per la fase successiva), si tratta dell’interdipendenza sequenziale o lineare. Quando le interdipendenze sono più complesse si parla di interdipendenza reciproca che non si gestisce attraverso la programmazione delle attività, si gestisce con il “mutuo adattamento” o “adattamento reciproco”. L’interdipendenza può definirsi anche “complessa” quando convivono interdipendenze reciproche a cui si aggiunge ad esempio un’interdipendenza sequenziale.

Le organizzazioni tradizionali si basano soprattutto sul concetto di employment; in base alla teoria delle contingenze, al crescere della dimensione dell’organizzazione essa si sviluppa sia in senso verticale che in senso orizzontale; questo avviene perché c’è un contratto di employment tra l’employer (organizzazione) e l’employee (impiegati e managers).

Nelle organizzazioni per progetto, la forza lavoro è costituita da persone con diversi tipi di forme di impiego cioè fanno riferimento a diversi datori di lavoro, employer. Le PBO fanno riferimento al concetto di involvement e, infatti, anziché avere employees si hanno gli involvees cioè persone coinvolte nei progetti indipendentemente dal legame contrattuale con l’organizzazione che gestisce il progetto, ovvero PW non necessariamente assunti dall’impresa in forma stabile.

Un indicatore importante è infatti il rapporto tra involvees ed employees; nelle PBO il rapporto può salire significativamente oltre l’1 quando vi sono più persone non stabilmente collegate all’organizzazione rispetto ai dipendenti e non si possono di conseguenza utilizzare le leve gerarchiche e i meccanismi di carriera.

La gestione delle risorse umane nei progetti

Le criticità relative alla gestione delle risorse umane nell’ambito dei progetti riguardano sostanzialmente 4 aspetti: “flow” (flusso), “performance” (risultati), “involvement” (coinvolgimento), “development” (sviluppo, inteso come crescita professionale); cioè si parla di flussi di lavoratori che vengono aggregati ai progetti, come questi possono essere incentivati a produrre i risultati attesi, come questi possono essere coinvolti nei progetti e come possono essere incoraggiati nella loro crescita.

All’interno delle PBO esistono sia gli involvees che gli employees e quindi nella gestione dei progetti l’organizzazione può far riferimento sia a risorse che sono stabilmente impiegate presso la stessa sia a risorse che possono essere acquisite ad hoc dall’esterno in forma più o meno temporanea secondo diverse categorie contrattuali; tuttavia ci si riferisce alla mobilità interna, cioè alla “job rotation”.

Nelle aziende con struttura funzionale o divisionale, non project based, “job rotation” indica che le persone possono essere spostate da un’area all’altra dell’organizzazione. La job rotation si fa per evitare che ci siano dei cali di motivazione del personale e per dare prospettive di carriera, e nelle project based organization tale fenomeno è la norma dato che il core aziendale è improntato su attività temporanee.

Per quanto riguarda le performance parliamo di “job design and allocation” cioè il disegno dei ruoli all’interno dell’organizzazione. In un’organizzazione tradizionale basata sulla gerarchia, in genere è il line manager che se ne occupa cioè definisce cosa serve all’organizzazione e verifica chi è più idoneo a svolgere i compiti. L’elemento di comunicazione del job design si chiama “job description”.

Dalla concezione di “personale”, in termini più moderni si è passati alla concezione di “risorse umane” e da “human resources” (anni 70) si è passati all’etichetta “human capital” (anni 90).

1. Secondo Taylor, come esiste una one best way per svolgere le attività, esistono anche i lavoratori più idonei rispetto allo svolgimento della stessa ovvero i “first class man” o la “first class work force”. Legato a questo aspetto ne deriva l’etichetta di “personnel” (personale). Nel concetto Tayloristico di personale la componente umana dell’organizzazione era considerata una commodity. Se un’attività è critica non vi si mettono risorse junior ma si mettono risorse esperte per non rischiare di paralizzare l’intero progetto. Nei canoni di Taylor, tale problema non si sarebbe posto poiché anche le attività più critiche avrebbero avuto una one best way. Questa concezione è andata avanti fino agli anni 60/70.
2. Intorno agli anni 50 c’è stata una parentesi in cui si è sviluppato l’approccio di “human relation”. Con tale approccio alcuni studiosi diretti da Elton Mayo fecero degli esperimenti negli stabilimenti in cui veniva implementato il Taylorismo. Scoprirono che, a differenza di quanto pensasse Taylor, l’essere umano non risponde ad incentivi meramente economici ma anche agli incentivi relazionali, quindi, l’essere umano sceglie tra un progetto e un altro anche in funzione delle altre persone che vi lavorano.
3. Dagli anni 70 in poi, il concetto di personale è stato rimpiazzato dal concetto di risorsa umana che si aggancia alla resource based view