Riassunto Analisi strategica

Cap 1 successo aziendale e strategia

1.1. Il successo aziendale

Il soggetto economico si confronta con l’esterno e con l’ambiente → l’azienda si pone come sistema dotato di scelta.

In relazione all’ambiente, l’azienda può adottare un atteggiamento:

• Passivo
• Reattivo
• Anticipativo → l’azienda si pone come fattore propulsivo del cambiamento

Imprenditorialità: è la capacità dell’azienda di proiettarsi nel futuro per individuare nuove possibilità di sviluppo → comportamento propenso al cambiamento e all’innovazione.

Managerialità: l’azienda si compone di qualità tecnico-organizzative in grado di assicurare la combinazione produttiva alle intuizioni imprenditoriali.

La responsabilità e l’autorità di governo dell’azienda spetta ad una parte più ristretta, ovvero al soggetto economico. Si ha necessità di sviluppare un atteggiamento strategico data la dinamicità dell’ambiente e della competizione interaziendale → legame tra strategia e cambiamento diventa indissolubile → il processo strategico deve alimentarsi continuamente.

Una politica aziendale non diventerà mai strategia se non si proporrà come obiettivo il miglioramento continuo delle condizioni economico-finanziarie derivanti dalla conquista di vantaggio strategico, competitivo ed economico (Porter).

Il successo

Il successo dell’azienda ha natura durevole e non effimera. La “strategia del successo” deve puntare alla realizzazione di un vantaggio e di una superiorità dalle basi solide → ovvero difendibile e possibilmente rinnovabile.

Il vantaggio strategico può generarsi:

• A livello di business: all’interno della catena del valore
• A livello corporale: nelle interrelazioni tra più catene del valore della stessa azienda o con altre aziende

I fattori qualificanti del successo aziendale sono:

• Visione che ha il soggetto economico
• Vitalità del capitale di rischio
• Alta qualità del management
• L’organizzazione deve essere flessibile e sistemica
• La gestione deve avere un orientamento strategico: la visione strategica sia pervasiva in tutta l’azienda

Il successo si manifesta e deriva dal susseguirsi di strategie vincenti che si alimentano e sviluppano innescando una spirale di tipo virtuoso. Quando si arriva al successo l’azienda opera secondo il principio di economicità. Bertini definisce il successo come “un fenomeno interfunzionale ad azione progressiva e con capacità di crescita direttamente proporzionata al grado di sistematicità della combinazione produttiva.”

→ Il successo investe l’azienda nella sua globalità (sistema aziendale) e la sua origine deriva dall’eccellenza delle funzioni aziendali → bisogna diffondere condizioni di eccellenza in modo trasversale in tutte le funzioni e in tutti i livelli organizzativi.

“Azione progressiva” del successo si divide in due parti:

1. Azione progressiva orizzontale: il successo raramente coinvolge in modo simultaneo tutte le funzioni aziendali, prima si ha in una specifica area dell’azienda e dopo si espande nelle altre aree.
2. Azione progressiva verticale: il successo deve svilupparsi nel tempo (non deve essere considerato di carattere momentaneo).

Lo stimolo per alimentare il successo è dato da:

1. Cambiamento e innovazione
2. Pervasivo di tutte le funzioni => sistematicità
3. Visione imprenditoriale => coerenza strategica

L’azienda per avere successo deve saper rinnovarsi => si forma una cultura orientata al cambiamento. Determinante è il requisito della sistematicità: l’azienda deve esprimere la capacità e la possibilità di diffondere a tutti gli elementi del sistema d’azienda l’eccellenza conquistata in alcune aree. Oltre a ciò l’azienda deve essere capace di combinare idee e conoscenze in modo sinergico => coerenza strategica tra le risorse, le condizioni interne e di posizionamento.

Il successo dipende anche dai rapporti che l’azienda ha con il macroambiente e con il microambiente (ovvero con i portatori d’interesse).

1.2. Il governo strategico dell’azienda

Pensando all’azienda come sistema si deve definire anche la → l’azienda è combinazione di fattori della produzione con un proprio assetto strutturale → è un sistema coordinato di risorse per la produzione di ricchezza. La struttura aziendale deve essere intesa come dinamica.

L’azienda viene osservata su due fronti (in relazione alla sistematicità):

1. Sistema della produzione: azienda come combinazione di fattori produttivi (all’interno). Gli elementi essenziali sono:
   • Risorse
   • Organizzazione
   • Processi decisionali, operativi, di controllo
2. Sistema delle relazioni azienda-ambiente: rete di relazioni con vari interlocutori (verso l’esterno) → stakeholder (fornitori, clienti, concorrenti, finanziatori, azionisti, lavoratori, comunità).

I rapporti si distinguono in:

• Rapporti di scambio o di condizionamento:
  • Scambio: come oggetto si hanno beni/servizi/denaro
  • Condizionamento: se si traducono in vincoli, limiti o opportunità
• Contenuto economico o non economico

La strategia

La strategia, come attività gestionale o disegno imprenditoriale, è il modello di ricerca dell’equilibrio economico dei processi operativi interni e nelle relazioni di scambio con l’esterno.

I caratteri qualificanti della gestione strategica:

1. Impatto strutturale: la strategia determina l’assetto strutturale interno e le relazioni dell’azienda con l’esterno.
2. Cambiamento: la strategia si fonda sull’innovazione e sulla modifica dei fondamenti strutturali.
3. Riferimento al lungo termine: le azioni strategiche richiedono ampi spazi temporali per la loro realizzazione e per esplicare i loro effetti economici, ma non solo infatti le idee e decisioni strategiche si basano su una prospettiva di orizzonte temporale esteso.
4. Azione sulle risorse: il cambiamento strutturale presuppone che il patrimonio tangibile e intangibile subisca mutazioni rilevanti per effetto della formazione, acquisizione e sviluppo di risorse critiche e distintive.
5. Riferimento all’azienda nella sua interezza.
6. Relazione causa/effetto con il successo e lo sviluppo dell’azienda => è necessario che il processo di formulazione della strategia sia costantemente attivo e non rappresenti un fenomeno straordinario nella vita dell'azienda.

La gestione strategica è un processo conoscitivo-decisionale che segue un percorso logico → parte dalla formulazione e si concretizza nell’attuazione in cui individuiamo delle attività:

1. Diagnosi strategica: ci permette di rilevare le negatività che sono nate (problemi strategici).
2. Generazione alternative strategiche: per ogni strategia si hanno delle alternative che possono essere opportune per avere una visione sistemica dell’azienda (complessiva).
3. Valutazione alternative: deve essere chiara.
4. Scelta relativa alle strategie alternative.
5. Implementazione strategia.
6. Controllo strategico.

Il processo di gestione strategica è interattivo, in quanto le fasi si sviluppano e si ripetono in continuità → la gestione strategica assume un carattere circolare e interattivo in cui l’approccio deliberato coesiste con quello emergente.

1.3. Il sistema delle idee strategiche, la strategia in atto e il profilo strategico attuale

Sistema delle idee strategiche (Normann): rappresentazione del pensiero condiviso da più soggetti. I processi di governo strategico si distinguono in tre distinti momenti:

1. È possibile ritrovare i tratti fondamentali del sistema delle idee strategiche: della struttura organizzativa e del rapporto d’interazione con il mercato, il ruolo dell’azienda nell’ambiente socio-economico, le ragioni essenziali della sua vitalità, le ipotesi interpretative dell’attuale scenario ambientale/concorrenziale e delle sua evoluzioni future, i modelli comportamentali ed organizzativi che improntano la condotta manageriale → si modifica con il passare del tempo per effetto di un processo di evoluzione e di affinamento.
2. La strategia in atto: è costituita dal sistema delle decisioni già assunte e precisate nel quadro del disegno strategico complessivo. Si ha una fase di razionalizzazione nella quale le idee vengono tradotte in concreti indirizzi operativi, suscettibili di analisi, di confronto e di giudizio → concreti modelli d’azione in piani e programmi.
3. Il profilo strategico attuale (o strategia realizzata): coincide con il concetto di formula strategica. => sintetizza la storia dell’impresa → formula strategica: rappresentazione in cui sono fatte delle scelte → orientamento strategico di fondo si deve partire da diverse cose:
   • Definire la mission (rappresenta la ragione di esistere dell’azienda stessa).
   • Attività.
   • Visione temporale: breve e medio/lungo termine → visione a breve dannosa, visione lungo periodo lo scopo è quello di creare/accrescere valore e si può fare solo se hai un equilibrio economico-finanziario duraturo nel tempo. Un problema che può crearsi nel lungo periodo è il cambio generazionale che può comportare una distruzione di valore.
   • Dimensioni: nel medio lungo periodo in generale le piccole imprese si ingrandiscono. Se si ha eccellenza aziendale comporta ad avere una total quality ovvero qualità di tutto il sistema aziendale.

Il profilo strategico attuale costituisce la situazione effettiva o “identità reale” dell’impresa. La strategia in atto rappresenta la “situazione voluta” o “identità desiderata” della stessa → esprime cosa l’impresa ha concretamente intenzione di diventare. Assume rilievo la gestione del cambiamento rispetto alla gestione della continuità a causa della dinamicità dell’ambiente.

1.4. Il versante interno della strategia: l’assetto strategico strutturale dell’azienda

L’assetto strutturale interno comprende tutti gli elementi materiali e immateriali che caratterizzano in modo relativamente stabile l’azienda e che formano l’insieme delle condizioni operative capaci di differenziare la singola azienda.

L’assetto strutturale dell’azienda è dato da:

1. Risorse: tangibili e intangibili, sono tutti i fattori produttivi che l’azienda utilizza per lo svolgimento della propria attività → particolare rilievo sono le risorse strategiche strutturali, ovvero quelle risorse immateriali come conoscenze e competenze che sono rilevanti per creare valore.
2. Attività: dato da un insieme di cooperazioni che sono svolte dall’azienda, necessarie per combinare e far funzionare le varie risorse → strategia delle operations: si vanno a definire le attività necessarie affinché l’impresa possa raggiungere i suoi obiettivi.
3. Struttura organizzativa: combinazione equa tra risorse e mezzi → bisogna scegliere quale sia il miglior modello per l’azienda in questione attraverso la strategia organizzativa.
4. Struttura di governance: rappresenta come si forma il potere decisionale, in questo caso si trovano le politiche di gestione, i sistemi di controllo, bisogna tener conto della strategia di governance: per individuare quel sistema di scelte prese ai massimi livelli aziendali volte a definire l’assetto direzionale dell'azienda.

1.5. Il versante esterno della strategia

Il sistema ambiente verso cui si proietta l’azienda è composto da tre diversi fronti:

1. Mercati reali: riguarda le aree di business in cui l’azienda svolge la propria attività caratteristica di produzione e vendita di beni/servizi.=> in ogni singolo mercato reale l’azienda intrattiene relazioni competitive su base economica con clienti, fornitori e concorrenti → scambio di beni economici.
2. Mercati finanziari.
3. Contesto sociale.

Mercati reali

Riguarda le aree di business in cui l’azienda svolge la propria attività caratteristica di produzione e vendita di beni/servizi. => in ogni singolo mercato reale l’azienda intrattiene relazioni competitive su base economica con clienti, fornitori e concorrenti → scambio di beni economici.

Il posizionamento competitivo si sostanzia nell’offerta di prodotto che deve risultare economica e concorrenziale. → Le idee, le decisioni e le operazioni relative alla gestione del posizionamento competitivo nel settore costituiscono la strategia di business (o strategia competitiva) dell’azienda.

L’azienda può essere:

• Mono-business: ha un solo mercato reale da affrontare e si caratterizza per una sola strategia competitiva.
• Multi-business: è presente su più mercati reali; si ha una pluralità di strategie di business → quindi per ogni mercato reale si ha una strategia competitiva distinta.

Di solito vengono istituiti più sub-unità organizzative aziendali dotate di relativa autonomia nella gestione diretta del business ovvero le Strategic Business Unit (SBU) o ASA (Aree Strategiche d’Affari) → strategia di portafoglio o strategia multi business → definisce il posizionamento settoriale dell’azienda.

SBU nasce dagli USA (scopi militari): definita per coordinare l’utilizzo delle risorse; è un’attività organizzativa che riguarda l’interno mentre la SBA (strategic business activity) è un’attività organizzativa che riguarda l’esterno. Mediante una SBU si possono vedere le sinergie tra SBU e SBA:

1. Bisogna vedere quale è il ciclo di vita dell’area strategica dell’area d’affare (prima di tutto quella del prodotto).
2. Bisogna chiarire quali sono le risorse di confine (intangibili molto importanti: immagine, sistemi informativi, sapere, capacità relazionali. Non si può dire che queste risorse siano solamente interne ma sono anche esterne).

Mercati finanziari

Sono i mercati in cui l’azienda si relaziona con azionisti e finanziatori → La strategia finanziaria: si occupa di gestire la relazione con gli investitori in modo da conseguire in questo rapporto un posizionamento finanziario forte rispetto ai concorrenti finanziari, una situazione di vantaggio che le dia accesso a ingenti risorse ed a costo contenuto.

La strategia finanziaria ha effetto anche sull’aspetto strutturale dell’azienda, ovvero sull’assetto patrimoniale-finanziario.

Contesto sociale

L’azienda si rapporta con i lavoratori e con la comunità → deve trovare un posizionamento sociale positivo → la strategia sociale tende a dare all’azienda un ruolo nella società capace di catturare il consenso sociale.

1.6. I confini dell’azienda e le strategie di confine

I confini dell’azienda vengono ricondotti all’azione di governo e definiti come quella zona di passaggio tra interno ed esterno che circoscrive le risorse e le attività sulle quali l’azienda stessa è in grado di esercitare la sua “autorità di governo” e sulle quali estende a sua influenza ed il suo controllo → applicare strategia di confine a livello competitivo → visione unitaria e complessiva dell’azienda.

Le risorse di confine sono: l’immagine, la conoscenza, i sistemi informativi, le capacità relazionali.

Strategie di confine: sono processi strategico-organizzativi che trovano nella zona di confine il punto di partenza per una gestione innovativa dell’assetto strategico strutturale dell’azienda internamente ed esternamente.

1.7. Il sistema delle strategie aziendali

L’insieme delle strategie che attua l’azienda costituiscono il disegno strategico unitario complessivo → le strategie rivolte all’esterno sono essenzialmente strategie di posizionamento, si dividono in:

• Strategia di business: definisce il posizionamento competitivo nel singolo settore.
• Strategia multi-business: definisce il posizionamento settoriale (pluralità di mercati).
• Strategia finanziaria: definisce il posizionamento finanziario sul mercato di capitali.
• Strategia sociale: definisce il posizionamento sociale nella comunità di riferimento.

→ Le strategie rivolte all’interno sono essenzialmente strategie di assetto strutturale, si dividono in:

• Strategia delle risorse: ha come oggetto il patrimonio tangibile e intangibile dell’azienda.
• Strategia delle operations: ha come oggetto l’assetto operativo.
• Strategia organizzativa: ha come oggetto l’assetto organizzativo.
• Strategia di governance: ha come oggetto l’assetto direzionale.

La strategia finanziaria è sia interna che esterna.

2. La formula strategica dell’azienda

2.1. La strategia e la formula strategica dell’azienda

Il sistema delle idee, decisioni ed azioni che definiscono in modo unitario ad un dato tempo il:

• Dove
• Come
• Cosa

Dell’azienda riferiti ai diversi fronti ed oggetti del governo strategico, costituiscono la formula strategia dell’azienda. La formula strategica dell’azienda risulta dalle scelte di fondo assunte → con riguardo a:

• Mercati reali
• Mercati finanziari
• Contesto sociale
• Assetto strutturale interno

a. Mercati reali: l’azienda compete mediante la strategia di business al fine di soddisfare i bisogni e le attese dei consumatori e rispondere adeguatamente alla concorrenza dei competitor.