Revisione dei sistemi informativi aziendali - il ciclo degli acquisti

1. Definizioni e tipologie di processi aziendali

Prima di addentrarci nel cuore dell’elaborato ci soffermiamo su alcuni aspetti definitori che ci aiuteranno a comprendere meglio quanto sviluppato nel prosieguo del lavoro.

Prima di tutto è opportuno chiarire cosa si intende per processo. A tal proposito questo termine, nel corso del tempo ha subito una profonda evoluzione semantica.

Fu Juran tra i primi studiosi ad applicarlo all’area manifatturiera, definendolo “una combinazione unica di macchine, strumenti, metodi, materiali e persone, organizzati nella produzione”¹.

Successivamente si è passati ad una visione più ampia, focalizzandosi, non solo sulla trasformazione fisica degli input, ma anche sull’obiettivo finale del processo, considerando quest’ultimo come “un insieme di attività organizzate, finalizzate alla generazione dei risultati prestabiliti, partendo dagli input necessari”².

Le definizioni riscontrabili sono numerose ma colgono solo aspetti particolari riferibili al processo ad appannaggio dello scopo primario di ogni attività aziendale, ossia la produzione di valore aggiunto per il cliente.

I primi a cogliere con efficacia questo aspetto sono stati Hammer e Champy, i quali affermano che “un processo è un insieme di attività che, assumendo input di varia natura, produce un output che sia di valore per il cliente”³.

Attualmente non c’è un modo univoco per classificare i processi, in particolare, in letteratura sono state proposte varie distinzioni relativamente a differenti variabili identificative.

Una prima classificazione, fu proposta da Georgakopoulos⁴, il quale divide i processi a seconda della complessità della loro struttura; a tal proposito distinguiamo:

• Processi scarsamente strutturati caratterizzati da attività da eseguire in sequenza;
• Processi altamente strutturati caratterizzati da strutture complesse, con cicli, task eseguiti in parallelo e sincronizzazioni fra attività.

Una ulteriore classificazione viene data da Devenport e Short⁵, i quali suggeriscono di analizzare i processi in base a tre dimensioni:

• In base all’entità, i processi si distinguono in: interorganizzativi, mediante i quali l’azienda si interfaccia con altre organizzazioni, interfunzionali, che colgono la interrelazioni tra le varie attività funzionali, interpersonali, costituiti dall’insieme delle attività svolte da piccoli gruppi di lavoro all’interno di una funzione;
• In base al tipo di attività prevalente distinguiamo processi: operativi, che riguardano la quotidiana esecuzione dei lavori, e manageriali, i cui scopi principali sono la definizione delle strategie e allocazione delle risorse ai processi operativi;
• In base agli oggetti sottoposti a trasformazione si hanno: processi fisici, che creano o trasformano elementi tangibili e reali, e processi informativi in cui sia gli input che gli output sono costituiti da intangibles.

Un’ultima classificazione, tra le tante che si trovano in letteratura, può essere quella data dagli analisti⁶ che distinguono:

• Processi ad hoc che sono quelli senza una struttura fissa e ben definita, caratterizzati da elevata variabilità;
• Processi amministrativi le cui peculiarità sono la prevedibilità e ripetitività;
• Processi produttivi i quali sono altamente strutturati e comportano un elevato numero di transazioni che accedono a vari sistemi informativi.

Dalle classificazioni sin qui esposte possiamo concludere che il processo che andremo ad analizzare, ossia quello acquisti-debiti, si può definire come un processo interfunzionale, operativo, amministrativo e fisico.

2. Modelli di rappresentazione dei processi

Ai fini dell’analisi dei processi aziendale è molto importante rendere visibile, attraverso una forma schematica, il flusso delle operazioni necessarie per ottenere l’output finale. Tale fase è definita mappatura del processo.

Le caratteristiche specifiche di tali modelli sono: attività (task), dati/oggetti manipolati, agenti/ruoli, punti di decisione ed eccezioni⁷.

Una possibile classificazione dei modelli di rappresentazione dei processi è la seguente⁸:

• Basati sui dati: sono modelli che enfatizzano il flusso di dati e/o documenti nell’esecuzione di un processo, esempio classico sono i DFD (data flow diagram) utilizzati soprattutto nell’ambito della progettazione di sistemi informativi e anche in quella dei software;
• Basati su attività: hanno come elemento caratterizzante la descrizione delle attività da svolgere e la loro sequenza, un esempio è il modello WIDE utilizzato nella progettazione object oriented tramite UML;
• Basati su comunicazione: sono quelli che enfatizzano l’interazione tra agenti e le fasi di negoziazione necessarie nell’esecuzione del processo, un esempio in questo caso è il modello Action workflow.

Tra i modelli suddetti quelli che useremo, ai fini dello sviluppo del nostro elaborato, sono i DFD e in particolar modo quelli interfunzionali visto le caratteristiche del processo che andremo ad analizzare.

3. Il ciclo degli acquisti

Il ciclo che sarà oggetto di studio, meglio conosciuto come ciclo acquisti-debiti, comprende tutte quelle attività che concernono sia l’acquisizione di quei fattori che verranno impiegati nel processo produttivo aziendale e, sia tutte quelle attività che concernono il loro conseguente regolamento monetario⁹. Da quanto detto finora possiamo definire il ciclo acquisti-debiti come l’insieme delle operazioni che, partendo dalla determinazione dei fabbisogni d’acquisto, termina con il pagamento dei fornitori¹⁰.

In particolare tratteremo del ciclo acquisti-debiti tipico o base, ossia quel ciclo gestionale afferente alla gestione tipica dell’azienda (acquisti di materie prime, semilavorati e merci)¹¹.

Si tratta, più che altro, non di un vero e proprio ciclo, ma di un processo costituito da sottoprocessi che vengono rappresentati attraverso le fasi strettamente collegate alla gestione degli ordini di acquisto a fornitori e a quelle relative all’evasione degli ordini stessi¹².

Dalle operazioni relative al ciclo degli acquisti si origina la creazione di un archivio che va ad alimentare una serie di procedure che si possono ricondurre essenzialmente a¹³:

• Procedura di contabilità generale, attraverso la quali vengono effettuate tutte le registrazioni a libro giornale;
• Procedure IVA, attraverso cui l’operazione di acquisto viene registrata sui registri IVA;
• Procedura di scadenziario fornitori, mediante la quale si aggiorna la posizione debitoria dell’azienda nei confronti dei propri debitori con le scadenze previste contrattualmente.

Le operazioni di acquisto possono essere distinte in¹⁴:

• Acquisti di beni nel mercato nazionale;
• Acquisti di beni nei mercati esteri;
• Acquisti di servizi;
• Acquisto di immobilizzazioni.

Ai fini del nostro elaborato ci concentreremo solo sulla prima categoria di acquisti.

4. Le attività associate al ciclo degli acquisti

Il ciclo degli acquisti prevede una serie di attività, che coinvolgono, come vedremo, una serie di funzioni, che possono essere sintetizzate nei seguenti processi¹⁵:

• Emissione di una richiesta d’ordine da parte di un reparto dell’azienda;
• Emissione di un ordine d’acquisto;
• Controllo qualità;
• Approvazione del debito;
• Registrazione degli acquisti.

I processi suddetti possono essere graficamente rappresentati nel seguente modo:

Fonte: www.dicompds.it/dicom/europe/web_eur.nsf¹⁶

Inoltre i processi così rappresentati possono essere, analiticamente, così suddivisi:

• Emissione di una richiesta d’ordine da parte di un reparto dell’azienda;
• L’approvazione della richiesta d’ordine;
• Emissione di un ordine d’acquisto;
• Il ricevimento;
• Il controllo qualità;
• Approvazione del debito;
• Registrazione degli acquisti;
• Disposizioni di pagamento;
• Registrazione dei pagamenti.

Come vedremo nel prosieguo dell’elaborato, il ciclo acquisti-debiti è caratterizzato da una particolare complessità se si considerano tutta la serie di operazioni che, come abbiamo visto, lo compongono e che fanno capo ad una serie di funzioni aziendali, a partire dalla pianificazione dei fabbisogni, dalla valutazione/gestione dei fornitori, quest'ultima propria della funzione acquisti, passando per la gestione del magazzino fino ad arrivare a tutte le procedure propriamente amministrative (registrazione contabili e pagamenti).

Questa interfunzionalità del ciclo oggetto di studio la rappresenteremo con la seguente matrice compiti/respon

¹ Cfr. A. Mucelli, Sistemi informativi per il controllo dei processi aziendali, GIAPPICHELLI, Torino;

² Cfr. A. Tosalli-T. Conti-A. Pettigiani-G. Pettigiani, La qualità nel servizio, BARILETTI, Roma, 1990, pag.121;

³ Cfr. J. Champy-M. Hammer, Ripensare l’azienda. Un manifesto per la rivoluzione manageriale, SPERLING & KUPFER EDITORI, New York, 1993, pag.4;

⁴ Cfr. Batini C.–Santucci G.–Pernici B., Sistemi informativi Vol. II: Modelli e progettazione, FRANCO ANGELI, Milano, 2001;

⁵ Cfr. A. Mucelli, op. cit., GIAPPICHELLI, Torino;

⁶ Cfr. Batini C.–Santucci G.–Pernici B., op. cit., FRANCO ANGELI, Milano, 2001;

⁷ Cfr. Batini C.–Santucci G.–Pernici B., ibidem, FRANCO ANGELI, Milano, 2001;

⁸ Cfr. Batini C.–Santucci G.–Pernici B., ibidem, FRANCO ANGELI, Milano, 2001;

⁹ Cfr. Livatino – Pecchiari - Pogliani, Auditing: Il manuale di revisione contabili, EGEA, Milano, 2005, pag. 451;

¹⁰ Cfr. Quagli A.-Dameri P.R.-Inghirami I.E., I sistemi informativi gestionali, FRANCO ANGELI, Milano, 2007, pag. 100;

¹¹ Cfr. www.dea.unipi.itdbUtentiEAsguelfidebiti.pdf, 14.05.2008

¹² Cfr. R. Battagliero, La gestione ordini fornitori e clienti: l’ottimizzazione dei processi d’acquisto e vendita tramite l’utilizzo dell’informatica, FRANCO ANGELI, Milano, 1996;

¹³ Cfr. D. Pradina, Manuale del direttore amministrativo, IL SOLE 24 ORE, Milano, 1998, pag. 322;

¹⁴ Cfr. D. Pradina, ibidem, IL SOLE 24 ORE, Milano, 1998, pag. 322;

¹⁵ Cfr. Livatino – Pecchiari - Pogliani, op. cit., EGEA, Milano, 2005, pag. 451-452;

¹⁶ Cfr. Livatino – Pecchiari - Pogliani, ibidem, EGEA, Milano, 2005, pag. 451-452;