Revenue Management

Revenue management appunti

14/09/2020

Andrea Ellero

Esame scritto + orale + monitoraggio prezzi di un volo aereo o albergo.

Laboratorio +2 punti all’esame.

Quale prodotto andiamo a studiare? Prodotto tipico è il viaggio aereo o alberghi. RM gestione dinamica dei prezzi.

Struttura del corso

Cos’è il revenue management?

• Benchmarking
• Una simulazione
• Forecast, con laboratorio, 1 oppure 2 lezioni
• Gestione e dimensionamento delle classi tariffarie
• Pricing, attenzione focalizzata sul settore hospitality

Come è iniziato il RM?

1978 inizio della definizione di RM. Due fattori importanti:

• 1. Informatica fa dei passi da gigante e permette di immagazzinare moltissime informazioni, dati e negli Stati Uniti c’è stata un Deregulation Act ed è stata aperta la possibilità di altre compagnie di proporsi nel mercato, oltre alle compagnie di bandiera che offrono voli ad orari e prezzi prestabiliti. Ma con questo atto molti altri players entrano nel mercato. Possibilità di fare la trasvolata da EU e USA a prezzi economici rispetto a prima utilizzando il vettore aereo.
• 2. Si affacciano le compagnie Low-cost queste entrano nel mercato e prendono i voli con più margine di profitto, coprendo tratte dei voli più convenienti, avendo una gestione più dinamiche del personale, cancellare voli e tratte velocemente e cambiarle. Morte molte compagnie aeree tradizionali che avevano costi strutturali molto alti vedevano i clienti andarsene in quanto i prezzi delle altre compagnie erano molto più economici. Alcune mantenute dallo stato, Alitalia costi elevati. Quindi adeguare come prezzi, se si abbassano solo i prezzi difficile rimanere nel mercato, costi fissi ecc.

Riesce a sopravvivere a chi ha pensato di differenziare i prezzi, prezzi dinamici.

Quindi -> Devo entrare in competizione su low-cost flight. Lo faccio mantenendo una fascia alta di prezzi per determinati clienti, riservo dei posti a prezzo alto, classe alta, e altri li metto a prezzi diversi più economici. Stabilendo un modo per modificare il prezzo, basso-medio.

Al giorno d’oggi tutti utilizzano la strategia di prezzo e RM.

Revenue management definizione

Revenue Management definizione: Vendere il posto giusto, al cliente giusto, al prezzo giusto al momento giusto e attraverso il canale giusto. Applicabile anche agli Hotel -> vendere la camera giusta, al cliente giusto, al prezzo giusto nel momento giusto nel giusto canale. Il prezzo della stessa camera cambia in base per la data alla quale la vendo e quanto prima la vendo. In base al canale di vendita Booking.com, Expedia.it.

Altra definizione: Controllo e gestione di prezzo & capacità per massimizzare il fatturato. Legare il prezzo alla capacità, intesa come stanze.

Scopo -> massimizzare il fatturato, scopo tattico di breve periodo, non mi preoccupo dei costi e lavoro sul prezzo.

Massima il Revenue si ottiene bilanciando rischi e opportunità.

Tecnicamente Revenue = funzione da massimare con vincoli sulle risorse.

Profitto, profit, diverso da fatturato, revenue.

Enfasi sui prezzi e non sui costi -> non profit ma revenue.

Nella letteratura internazionale Yield management = Revenue management.

Come agisce il revenue management?

Domanda variabile e soggetta a stagionalità - capacità fissa da sfruttare interamente.

Aerei e alberghi fronteggiano una domanda variabile e soggetta a stagionalità e oscilla nel tempo. Funzione della domanda quanto riesco a vendere a seconda del prezzo. Domanda come complessiva una volta fissati i prezzi. Capacità fissa da sfruttare interamente. Oscillazione legata alla domanda potenziale, se variabili fisse, e alta stagione e ne accontento 100 capacità massima, domanda potenziale più basse struttura alberghiera vuota. Oscillazione della domanda potenziale, quello che potremmo fare nel futuro.

Come sfruttare questa capacità fissa? Quando domanda potenziale – cercare di modificare i prezzi alzandoli.

Se alzo i prezzi una persona specifica non viene più, però se gli piace molto il vostro albergo e vede che in bassa stagione ci sono dei prezzi bassi, il prezzo alto abbassa la domanda, ma lo sposto nella bassa stagione dove i prezzi sono più bassi, alzando i prezzi da una parte i clienti si spostano verso la stagione bassa.

Come riallineare domanda e capacità?

• 1. Riservare posti di fascia alta quando si prevede il tutto esaurito
• 2. Dirottare la domanda low-cost su periodi per i quali si prevede di non utilizzare l’intera capacità. Abbassando i prezzi, non troppo

Lavorare in tutti i periodi di alta stagione, più importante, e bassa stagione.

Non posso agire sui costi che sono fissi che devo coprire, quindi cerco di invitare e invogliare i clienti e venire nel mio ristorante durante la settimana, bassa affluenza, attraverso sconti dal martedì al giovedì. Questa è l’idea del RM.

Applicazioni tipiche del RM

• Voli
• Hotel
• Linee di navigazione
• Treni
• Spot radio o TV – molto costoso comprare spot
• Utilizzo di grandi macchinari

Se vuoi spendere poco devi comprare in anticipo e nei giorni dove vanno poche persone, durante la settimana, in bassa stagione, man mano che si riempie il volo aereo il prezzo del biglietto aumenta. Stesso prodotto venduto a prezzi diversi.

Quando si utilizza il RM?

• Prodotto non immagazzinabile -> si vende la notte dell’albergo non la camera, Room Night - es. supermercato ha dei prodotti da consumare lentamente e altri velocemente, breve-lunga consumazione. Volo aereo vende la possibilità di viaggiare.
• Prodotto può essere venduto in anticipo rispetto all’utilizzo – l’anticipo mi consente di modificare il prezzo nel tempo;
• Mercato segmentabile – segmentare la clientela, persone diverse che pagano prezzi diversi, clienti business pagano tanto, ma prenotano all’ultimo, leisure pagano meno, ma prenotano prima;
• Domanda variabile, non nota a priori – non so esattamente quanto venderò, non nota a priori, ma cambia, non so come cambi, devo fare delle considerazioni e previsioni;
• Prezzi e caratteristiche del prodotto possono essere modificati – prezzi diversi, modificati, anche le caratteristiche; due consumatori che vedono i prezzi diversi della stessa stanza, la caratteristica è che tu compri la stanza presto e tu tardi, questo giustifica i prezzi, prezzi dei camping variando a seconda della stagione, non prezzi dinamici. Ambito diverso, mercato diverso più o meno pronto a recepire queste modifiche di prezzo.

Esempi

Pandoro: Prodotto altamente deperibile o non immagazzinabile – non immediata la deperibilità del prodotto in sé, ma del tempo venderlo a Natale, dopo quel arco di tempo non lo vendi più.

• Può essere venduto in anticipo rispetto all’utilizzo, scatola cambia e cambia l’aspetto del design e porta una differente percezione del prodotto e del prezzo disposto a pagare.

Happy Hour

• Prezzo diverso sposta la mia decisione, dirotto la domanda nelle ore che altrimenti il mio bar sarebbe vuoto e poi liberalo per un orario dove c’è una clientela diversa che è disposta a pagare di più.

Parrucchiere, dentista, non usano.

Perché è un’arte vendere camere d’albergo? Esempi

Scena 1

Vendo oggi al cliente che offre 200 euro oppure aspetto un cliente che forse pagherà 100 euro domani? Vendo oggi a 200.

Scena 2

Vendo al cliente che offre 200 euro oppure aspetto con cliente che forse pagherà 200 domani? Vendo oggi.

Scena 3, più importante e emblematica per il RM

Vendo oggi al cliente che offre 100 oppure aspetto un cliente che forse pagherà 200 domani? Dipende dalla probabilità che si presenti qualcuno. Propenso al rischio o avverso al rischio.

Scena 4

Vendo oggi al cliente che offre 180 euro oppure aspetto un cliente che forse pagherà 200 domani? Valutazione di probabilità più precisa, sicuro per poter decidere.

Perché preferisco vendere subito? Perché sto tranquillo, ma devo cercare di avere una probabilità precisa per vendere una room-night ad un prezzo più alto al cliente che forse verrà.

• 1. Room-night invenduta non può essere immagazzinata, è persa per sempre
• 2. Leisure prenotano prima dei business

Prima quelli che pagano poco perché prenotano in anticipo.

Dilemma del RM: Vendo oggi al cliente che offre 100 oppure aspetto il cliente che forse pagherà 200? Dipende da alcuni fattori, da informazioni del mercato.

Il mestiere del RM

• Decidere i prezzi
• Previsioni della domanda
• Gestire la capacità, ovvero delle camere, aspetto fondamentale
• Gestire i canali distribuiti
• Monitorare i risultati – la performance aziendale

Esistono delle classi tariffarie e quando una termina/esaurisce, le stesse camere le vendo ad un prezzo maggiore. Vendo 20 camere a 50 euro ciascuna per notte e dopo le 20 camere vendute a 50 € cambia la classe tariffaria a passa a 60 euro per le altre camere. Il gioco sta nel riuscire ad aprire e chiudere una classe tariffaria per quel segmento di clientela ad un prezzo più alto possibile, ma che comunque il cliente lo vede giustificato. Leisure 20 camere poi cambio classe e andrà business.

Azioni chiave del RM

• Modifica del prezzo rispetto ad un prezzo di riferimento, più alto o più basso rispetto a quello che sta succedendo, in base al mercato, trend, alle camere che mi restano.
• Lavorare sulla modifica del prezzo in riferimento nel tempo – alta o basse stagionalità e cambio di classe tariffaria.
• Marketing: la differenziazione deve essere pubblicizzata per avere effetto sulla domanda. Esempio -> Explicit Revenue Management EasyJet mi evidenzia la tariffa migliore, sposti la domanda, il cliente, sulla tariffa migliore, parti il 28 a 20 € al posto del 26, giorno in cui volevi partire tu, al prezzo di 30 € e tu ti sposti, spostare il consumatore che voleva partire il 26 al 28 è un’azione fondamentale che ti permette di modificare la domanda e riempire l’aereo che secondo le previsioni quel giorno la sua capacità non sarà piena.

Attenzione alla camera di albergo quando cambi la data del voto. Effetto di spostare la domanda.

Effetto dell’azione di marketing – Baker 2011 esempio spettacolo teatrale

Se la domanda è alta, modificando il prezzo posso dirottare la domanda dove il prezzo è più basso.

Il biglietto di un teatro costa 20€ nel weekend e 15€ durante la settimana.

L’idea per spostare i clienti -> aumentando il prezzo del sabato non più 20 €, ma 25€ i clienti andranno durante la settimana che costa 15€, la variazione è di 10 € e così la sala si riempie anche durante la settimana, mentre la differenza tra 15 e 20 è meno percepita dal consumatore. Con 25 riempio lo stesso la sala. Giocare bene sui prezzi, svuotare una parte di domanda quando il picco è troppo alto e spingerla verso un altro periodo.

Benchmarking -> controllo della mia attività, come mi sono comportato.

RevPAR è l'abbreviazione di Revenue Per Available Room. Tradotto alla lettera significa fatturato generato per camera disponibile ed è un indicatore utilizzato nel settore ricettivo alberghiero.

Laboratorio e monitoraggio prezzi

15/09/2020

Laboratorio per esame fino al 24 ottobre – monitoraggio dei prezzi di un volo aereo per una capitale europea e una camera doppia di un hotel 4 stelle per circa 30 giorni in un luogo a nostra scelta. Volo e Hotel in riferimento anche a eventi ecc. ospitati in città. Obiettivo capire come varia il prezzo in riferimento ad eventi/feste ecc.

Come misurare la performance aziendale?

Di solito avviene a posteriori, si effettua alla fine.

Benchmarking -> confrontarsi con qualcuno/azienda, qualità, con chi mi confronto, come, che cosa?

1989 – Robert Camp primo che con il suo libro di Benchmarking fa riferimento al Benchmarking – esigenza di organizzare una serie di indicatori.

Processo di comparazione dei costi, ciclo di vita, produttività, produzione in una unità di tempo, qualità di specifici processi o metodi con altri metodi e processi che sono definiti saggiamente standard o le best practice – le migliori strategie.

Misura la performance utilizzando indici specifici – la salute di un’azienda in confronto con un certo standard, il tuo livello rispetto anche i concorrenti:

• Costo per unità
• Produttività per euro investito

Il Benchmarking -> fornisce una fotografia istantanea della performance aziendale, come si sta comportando in certo periodo.

Il processo di benchmarking

• 1. Identificare le criticità e come misurarle – interviste a consumatori impiegati, fornitori, ottenere le informazioni per capire le criticità e creare degli indicatori che mi permettono di comprenderle nel migliore dei modi.
• 2. Identificare aziende con processi simili e leader di mercato – consultare fornitori, analisti finanziari.
• Confrontarmi, chi sono i competitors, quelli che sono in salute.
• 3. Analizzare l’azienda - valori degli indicatori, modalità di produzione, tecnologie... Capire nel periodo l’efficienza di una macchina; la stagionalità se parliamo di una struttura alberghiera.
• 4. Visitare le aziende best practice i prezzi che stanno facendo, studiare le migliori performance nel mercato e comprenderle e riprodurle nella mia struttura – vicino allo spionaggio industriale;
• 5. Implementare pratiche nuove o migliorate – suggerire e sviluppare nuove tecniche/procedure.

3 fasi

Raccogliere dati (1) Misurare (2,3,4) Ridurre GAP con i competitors/mercato (5).

Benchmarking e valutazioni on-line

Esempio: Utilizzando le valutazioni dei clienti di un hotel: Analizzare.

Valutazione che viene presentata, facendo una media delle valutazioni dei clienti. Voci diverse come staff, servizio, pulizia, confort, location, WiFi ecc. e poi facciamo un media aritmetica dei valori dei punti attribuiti a ciascuna voce. Attenzione ai pesi delle voci, una località la pulizia può essere più apprezzata dipende dal luogo.

Il punteggio mostrato sulla tua pagina è una media di tutte le recensioni mostrate al momento.

Gli ospiti compilano un punteggio, da 2,5 a 10, 10 è il punteggio più alto, per ciascuna delle categorie elencate di seguito. Quindi generiamo una media per l'intera recensione basata su questi punteggi:

• Personale
• Servizio e strutture
• Pulizia della stanza
• Comfort
• Rapporto qualità-prezzo
• Posizione
• WiFi, quando è offerto presso la struttura

Valutazioni

• 1. Identificare le criticità dell’azienda – quali sono gli indicatori? Pulizia, quelle che ritengo essere più interessanti, utili, prezzo medio.
• 2. Identifico le aziende simili e i leader di mercato – con chi posso confrontarmi? Identificare qual è il gruppo di competitor.
• 3. Analizzare l’azienda – capire i valori dei valori che ci attribuiscono Booking.com/AirBnb qualità non facile da visitare, ma i siti offrono le valutazioni e ho degli indicatori che posso analizzare.
• 4. “Visitare” le aziende “best practice” - posso ottenere informazioni sul perché un competitor ha indicatori migliori? Cosa ha questo hotel rispetto al mio, studio e comprendo, qualità? Pulizia?
• 5. Implementare pratiche nuove o migliorarle.

Costi del benchmarking

• Costi di viaggio – spostamenti e alloggio fuori sede, anche benchmarking stessa aziende se ha più sedi;
• Costi in termini di tempo – membri del team di benchmarking investono tempo nel processo -> costi per personale, monitoraggio nel tempo, Excel, software;
• Costi per il Database di Benchmarking – creazione e mantenimento del database con dati propri e delle aziende di riferimento, best practice;
• Internet consente di abbassare i costi.

Alcune tipologie di benchmarking

• Process Benchmarking – processo produttivo
• Financial Benchmarking – penso al bilancio e i risultati finanziari dell’azienda
• Performance Benchmarking – riferimento alla produttività dell’azienda, i processi produttivi, efficienza rispetto ad aziende di riferimento
• Internal Benchmarking – attività che posso fare anche guardando me stesso, Hilton confronta le sue strutture; confronto tra unità diverse della stessa azienda, in luoghi diversi oppure stesse unità in tempo diversi. Confronto i miei dati con i miei dati del passato.

Benchmarking in ambito turistico

• Non-profit benchmarking – performance di enti pubblici, comune, Regione, museo, in ambito turistico es. infrastrutture, capacità di attrazione, carring capacity;
• Destination benchmarking – tutta una destinazione si confronta con un’altra, Jesolo-Bibione, capire cosa sta succedendo, confronto tra aree geografiche diverse a livello nazionale, regionale, locale, distretto.
• Profit-oriented benchmarking - settore privato, hotel, ristoranti, tour operator, agenzie viaggio;

Caratteristiche:

• Molti input/output sono intangibili es. il sentimento della popolazione nei confronti del turismo - dati difficili e che caratterizzano i prodotti turistici;
• Costumer satisfaction;
• Loyalty;
• Immagine.

Indicatori utilizzati nel benchmarking del turismo culturale

Indicatori di affluenza

• Presenze totali
• Produttività, visitatori / finanziamenti
• Repeat, visitatori ripetenti / visitatori
• Intensità di utilizzo, visitatori / area
• Accessibilità sociale, pensionati / visitatori, studenti / visitatori
• Visitatori e area di utilizzo, com’è la fruibilità del museo luogo, così chi accede possa avere una visione migliore

Indicatori di costo

• Costi totali
• Indice di copertura, ricavi/costi