Programmazione - modulo 1

1I. Il controllo di gestione: obiettivi, attori e strumenti

Il sistema di pianificazione e controllo aziendale

Il controllo di gestione può essere definito come un insieme di attività attraverso cui la direzione aziendale verifica che la gestione si stia svolgendo in modo coordinato e coerente con gli obiettivi formulati in sede di pianificazione, nonché nel rispetto di criteri di efficacia, efficienza ed economicità, al fine di consentire il perdurare dell'impresa nel tempo.

Obiettivi, benefici e distorsioni del controllo

Il primo obiettivo del controllo di gestione è quello di guidare i comportamenti individuali e organizzativi in linea con il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Ulteriori obiettivi riguardano il monitoraggio e il coordinamento delle attività aziendali.

Ogniqualvolta i bisogni da soddisfare o le capacità individuali si modificano occorre un cambiamento nei sistemi di controllo. Tale cambiamento può dipendere anche da fattori dimensionali, umani e dallo stile di leadership.

I benefici e gli effetti collaterali di un SCM dipendono dal modo in cui le persone reagiscono ai meccanismi scelti. In particolare, gli eventuali benefici derivano dal loro impatto sui comportamenti individuali.

La mancanza di un efficace controllo può essere causata dall’imperfetta comprensione del contesto di riferimento e degli effetti che i controlli producono, dalla scarsa volontà di attuare dei controlli maggiormente efficaci, dai momenti di rapida crescita e sviluppo dimensionale e dallo stile direzionale.

Al contempo, sistemi di controllo non accurati potrebbero avere dei vantaggi poiché minimizzano gli effetti collaterali dannosi, producono un risparmio dei costi e lasciano spazio a creatività e cooperazione.

Tipologie di controllo

Al fine di raggiungere l’efficacia e l’efficienza aziendale possono essere utilizzati, oltre al controllo di gestione, altre forme di controllo, che possono essere incentrate sulle singole azioni, sul personale oppure sulla cultura interna. Tali forme di controllo costituiscono il sistema di controllo manageriale.

Figura 1 - Condizioni che determinano l’utilizzabilità e l’efficacia delle tre tipologie di controllo

Costi diretti e indiretti dei controlli delle azioni

I controlli delle azioni generano costi diretti, ovvero oneri direttamente imputabili al controllo, e costi indiretti, ovvero costi non immediatamente previsti e prevedibili.

Per quanto riguarda i costi diretti dei controlli delle azioni, bisogna considerare innanzitutto gli oneri di natura prettamente monetaria: tali oneri sono molto elevati, in quanto comprendono i costi del personale incaricato allo svolgimento dei controlli e i costi della struttura.

Insieme ai costi di natura monetaria, inoltre, bisogna considerare il tempo impiegato dalle risorse umane nell'attività di controllo, il quale rappresenta un costo-opportunità quantificabile nel valore che quelle stesse risorse umane avrebbero potuto generare impegnandosi in altre attività più redditizie.

I costi indiretti connessi alle varie tipologie di controllo sono classificabili in quattro principali categorie:

• Distorsioni comportamentali: atteggiamento passivo, abitudinario, poco flessibile e resistente ai cambiamenti che viene spesso indotto nei dipendenti;
• Trucchetti manageriali: iniziative poste in essere dai dipendenti e volte a falsare i risultati raggiunti. Due esempi sono la creazione di riserve di risultato e la manipolazione dei risultati. PG2
• Ritardi operativi: un tipico problema connesso ai controlli delle azioni, e in particolare alle verifiche preventive, ad alcune forme di restrizioni comportamentali e alla ridondanza nell'assegnazione dei compiti;
• Atteggiamenti negativi: scarsa collaborazione, tensione, frustrazione e resistenze.

Scelta del grado di rigidità dei controlli

I controlli delle azioni possono essere implementati in un'organizzazione in modo più o meno rigido e stringente. Controlli particolarmente rigidi sono inopportuni e inefficienti se i vertici aziendali non conoscono a fondo la relazione fra l'oggetto del controllo e gli obiettivi dell'azienda. Al contempo, forniscono maggiori benefici se vengono applicati nelle aree particolarmente critiche per il successo aziendale, ma possono essere molto costosi.

Il controllo risulterà più o meno rigido in base all'importanza attribuita al sistema di premi e punizioni.

Infine, occorre considerare come i controlli, specialmente quelli rigidi, possono creare distorsioni comportamentali ed effetti negativi.

II. Il controllo delle azioni

Il sistema di controllo manageriale può articolarsi in tre fondamentali forme di controllo: il controllo dei risultati, il controllo delle azioni e il controllo del personale e della cultura interna.

I controlli delle azioni si sostanziano in attività e in meccanismi fisici e amministrativi capaci di assicurare che i dipendenti compiano, o non compiano, determinate azioni ritenute di beneficio, o dannose, per l'organizzazione. Tali controlli si traducono in:

• Verifiche preventive: consistono nel seguire il lavoro di un altro soggetto prima che l’attività sia portata a termine. Questo può avvenire o attraverso la supervisione diretta o attraverso l’analisi e la revisione dei piani d’azione;
• Assegnazione di responsabilità per le azioni svolte: per migliorare i controlli delle azioni occorre definire e comunicare, ai dipendenti, in maniera chiara, le responsabilità e le azioni desiderabili ed eventualmente collegarle ad un sistema di premi e punizioni. A tal proposito definiamo i “codici di condotta” quei documenti che specificano le azioni vietate, indesiderabili o inaccettabili all’interno dell’impresa.
• Restrizioni comportamentali: permettono ai manager di eliminare o di limitare lo svolgimento di azioni ritenute dannose o indesiderabili per l’azienda. Tali restrizioni possono essere di natura fisica, inaccessibilità a specifiche aree dell’azienda, dati criptati, password, …, o amministrativa, divisione dei compiti, ...;
• Ridondanza nell’assegnazione dei compiti: consistono nell'attribuzione di un compito a più persone, al fine di aumentare le probabilità che il compito venga portato a termine in modo corretto. Questa forma di controllo può causare conflitti interni e frustrazioni personali e, per tale motivo, è poco frequente.

Potenzialità e limiti dei controlli delle azioni

Il primo obiettivo derivante dal controllo delle azioni riguarda la capacità di prevenire e/o evidenziare comportamenti indesiderabili adottati da soggetti operanti in azienda. Difatti, ad eccezione dell’assegnazione di responsabilità per le azioni svolte, tali controlli hanno una funzione di natura esclusivamente preventiva.

Tali controlli, inoltre, apportano benefici legati all’apprendimento organizzativo, accrescono il know-how aziendale e migliorano il coordinamento all'interno dell’attività aziendale.

Al tempo stesso, generano un atteggiamento rigido e meccanicistico, il rallentamento dell’innovazione e tensioni organizzative.

Grado di rigidità dei controlli delle azioni

I controlli delle azioni possono essere implementati in un'organizzazione in modo più o meno rigido e stringente. Controlli particolarmente rigidi sono inopportuni e inefficienti se i vertici aziendali non conoscono a fondo la relazione fra l'oggetto del controllo e gli obiettivi dell'azienda. Al contempo, forniscono maggiori benefici se vengono applicati nelle aree particolarmente critiche per il successo aziendale, ma possono essere molto costosi. PG3

Per quanto riguarda le restrizioni comportamentali, quelle di natura fisica sono uno strumento abbastanza rigido: in effetti, l'inaccessibilità di un'area aziendale in cui sono custoditi elementi di particolare valore o la “blindatura” attraverso password di dati sensibili e riservati costituiscono generalmente esempi di controlli stringenti.

Per quanto riguarda le limitazioni del potere decisionale, se tutte le decisioni aziendali devono essere approvate dai vertici aziendali, il controllo è estremamente rigido e scarsamente efficiente.

Un ulteriore caso di controllo delle azioni è rappresentato dalle verifiche preventive: sono strumenti che irrigidiscono il sistema di controllo, a maggior ragione se il progetto di investimento viene valutato da soggetti diligenti e ben informati.

Con riferimento all'assegnazione di responsabilità per le azioni svolte, il grado di rigidità di tale forma di controllo dipende dal modo in cui vengono progettate e gestite le varie fasi in cui essa si articola.

Inoltre, il