Programmazione e controllo: Primo Esonero

Programmazione e controllo 20/02/17

Introduzione

La figura del controller, quest’ultimo è colui che non si sofferma sulla quadratura della partita doppia all’interno dell’azienda, bensì sull’azienda nel dettaglio (il bilancio rappresenta l’azienda in grande). Questa materia è quella che permette di formare, infatti, il controller non può essere una persona indecisa. Tale figura è caratterizzata dalla capacità di prendere decisioni.

Programmazione

Che cosa significa programmare? Significa fissare degli obiettivi da raggiungere. Non ci si limita a gestire l’azienda day by day, ma ci si occupa anche della programmazione degli obiettivi aziendali da raggiungere in futuro.

Che cosa si intende per risultati? Per risultati si intendono quelli attesi, si tratta di risultati futuri, prefigurati in anticipo, programmati.

Per risultati si intende il livello atteso di:

• Redditività e competitività (sul mercato di sbocco e sul mercato di acquisizione dei fattori produttivi)
• Liquidità (indebitamento)
• Digitalizzazione e interconnessione nell’era di industrie 4.0, di Internet of things, di Industrial internet, di Smart Manufacturing.

Che cosa intendo per accettabili? Fare in modo che i risultati si manifestino in un determinato modo (quantità di profitto che si desidera avere).

Come faccio a definirli? Al fine di definire i risultati è utile il confronto con:

• Dati storici (il passato è importante)
• Benchmarking (punti di riferimento) e previsioni al netto delle trasformazioni e dei cambiamenti… Estrapolazioni
• Studi e ragionamenti per ottenere target precisi

Come faccio ad ottenerli? Sono frutto di una combinazione di variabili esterne (concorrenti), variabili interne (cosa fa la mia azienda) e di variabili non inerenti al sistema aziendale. Occorre:

• Impegni precisi (ingaggio)
• Contratti e incentivi
• Flessibilità

21/02/17

Programmare significa verso quali risultati si vuole che la gestione dell’azienda pervenga al termine di un periodo successivo a quello in chiusura.

Si è alla fine di un anno (ottobre/novembre) e in questi mesi ci si interroga sul tipo di risultati che l’azienda deve conseguire.

La programmazione non è un’attività previsionale affidabile, ma si tratta di un’attività volitiva nel senso che l’amministrazione dell’azienda, dopo aver prefissato i risultati, li vorrà fortemente raggiungere, perseguire in termini di successo (non soltanto sperare di raggiungerli).

Affinché la programmazione non sia solo predittiva, ma impegnativa, è necessario che sia pervasiva nell’azienda, nel senso che bisogna coinvolgere l’intera struttura. Chi si occupa di programmazione non è un gruppo di 2/3 persone e l’esito di tale processo (budget) non riguarda soltanto chi l’ha creato, ma tutti i soggetti appartenenti all’azienda.

A partire dal 1° gennaio (data di partenza del nuovo anno di gestione) ciò che è stato definito dal processo di programmazione deve diventare il punto di riferimento per le decisioni, azioni e attività quotidiane di ciascun individuo appartenente alla struttura aziendale.

La programmazione dev’essere pervasiva, ovvero che a partire dal nuovo anno di gestione tutti i soggetti che lavorano nell’azienda devono, in qualche maniera, riverberare sulla loro attività i risultati attesi che l’azienda ha definito nel processo. Quindi la programmazione ricade, si polverizza, si distribuisce sull’attività di ciascun soggetto appartenente alla struttura, ma è compito dell’azienda far sì che le persone, indipendentemente dalla mansione svolta, comprendano il contributo che possono dare in riferimento ai risultati prefissati e a prescindere dal fatto che li rendano direttamente o indirettamente coinvolti.

La programmazione dell’azienda non fissa il livello di qualità dell’attività del singolo lavoratore, ma può fissare il livello di qualità della produzione e, visto che questa è composta da tutti coloro che partecipano alla sua realizzazione, occorre coinvolgerli.

Far comprendere a ciascuno di coloro che lavorano all’interno dell’azienda il contributo che possono dare perché i risultati attesi siano effettivamente conseguiti non è una cosa semplice, in quanto si deve far capire ciò a persone che hanno un basso titolo di studio, a persone che provengono da culture diverse, oppure a persone che parlano una lingua diversa (ultimamente si sta sviluppando il Management interculturale).

Esempio cover

Il mercato delle cover sta crescendo: passa da 1 milione di cover a 2 milioni di cover. L’azienda aveva una quota del 10% (100 mila cover), vista la crescita deve mantenere la sua quota. Le persone che all’interno dell’azienda devono porsi il problema del raddoppio della produzione (200 mila cover) sono coloro che lavorano nell’area del marketing e del commerciale.

Il primo esplora i gusti dei consumatori recandosi presso gli attuali clienti e dai nuovi potenziali clienti, raccoglie una serie di informazioni che riferisce all’area della ricerca e sviluppo.

Il commerciale si occuperà di definire il posizionamento del prezzo e l’area in cui venderlo (prima si definisce a chi venderli, e poi si produce).

L’area di ricerca e sviluppo invece si occuperà di effettuare modifiche gradite dai consumatori, in questo modo sarà più semplice l’assorbimento del mercato.

L’area del commerciale, visto che si occupa di vendere i prodotti, dovrà chiedere a una profumeria Sephora la possibilità di mettere a disposizione un corner per esporre le cover profumate; in pratica bisogna verificare se i canali distributivi rispetto al nuovo prodotto siano possibili.

Dopo aver effettuato queste verifiche, è opportuno riferire il tutto all’azienda, in quanto poi occorrerà fare investimenti ecc.

Il processo di formulazione dei risultati attesi della programmazione è un processo condiviso, è un processo che coinvolge diverse persone e queste, dopo aver definito i risultati attesi, dovranno agire per far sì che siano realizzati.

Quali sono i risultati? La quota, la redditività, la competitività e per alcune aziende un risultato atteso è l’indice di qualità dei prodotti.

A proposito dell’indice di qualità dei prodotti si parla di parti per milione, in pratica alcune aziende realizzano prodotti sensibili/delicati quindi devono garantire standard di qualità elevatissimi, il rischio di guasto dev’essere al di sotto di una parte per milione. Sono aziende che devono lavorare in una qualità tale da poter far parte di aziende di world class manufacturing.

Questo tipo di aziende fissano tra i risultati dell’anno successivo un non peggioramento dei livelli di qualità dei prodotti realizzati. La rilevazione della difettosità avviene attraverso un indice di difettosità, quest’ultimo è difficile che sia pari a 0.

Liquidità

Finora abbiamo considerato risultati inerenti al profit in loss (costi e ricavi), ma tra i risultati attesi vi è anche la liquidità inerente alla gestione aziendale, si tratta della capacità dell’azienda di far fronte agli impegni finanziari assunti (pagare nelle scadenze).

Da cosa derivano gli impegni finanziari che l’impresa assume? Dai contratti che l’azienda stipula (acquisizione fattori produttivi).

L’azienda è liquida ogni qual volta che è in grado di rimborsare i debiti, di pagare gli stipendi, di adempiere a dei contratti e in generale tutte le volte che c’è una scadenza ed è in grado di pagare il fornitore di fattore produttivo alla scadenza.

Se un’azienda rischia di saltare dei pagamenti o per far fronte ai pagamenti si indebita in maniera eccessivamente onerosa quell’azienda non è liquida (temporanea liquidità diventa cronica che ha come conseguenza il fallimento).

Per evitare sgradevoli situazioni come l’istanza di fallimento è opportuno non preoccuparsi solo del mantenere le vendite o a incrementare la quota di mercato, ma anche di migliorare la condizione di liquidità.

Tornando all’esempio delle cover, se Sephora impone una dilazione di pagamento a 7 mesi per l’area del commerciale non risulta problematico accettare visto che prende in considerazione il raddoppio delle vendite, ma se si ha un risultato atteso di liquidità (non peggiorare) posso accettare di raddoppiare le vendite e attendere 7 mesi per incassare i prezzi? Si può accettare solo se i soci conferiscono denaro per fronteggiare la carenza di liquidità che si verificherà (dopo gli incassi si genererà utile che verrà accantonato a riserve e quindi autofinanziamento).

Per evitare di peggiorare la liquidità si deve programmare e chiedersi: la liquidità che si genererà a causa dell’obiettivo atteso del raddoppio ha bisogno, per non essere peggiorata, di avere contributi da parte di qualcuno (soci/banca…)?

Per supportare il ciclo finanziario è possibile chiedere alla banca di permettere all’azienda di andare più in rosso, ma in questo modo sorge il problema del ROE, nel senso che se si programmava un ROE elevato in questo modo, a causa degli oneri finanziari, si riduce.

È possibile anche optare di trovare un’altra profumeria che sia disposta ad una dilazione di pagamento più breve, per esempio si potrebbe recarsi da Douglas e proporre uno sconto maggiore in compenso a una dilazione di pagamento inferiore a quella proposta dalla profumeria precedente, alla fine concedono 5 mesi.

In questo modo Sephora potrebbe concedere una dilazione ancora più bassa perché concepirebbe il rischio di perdere un’opportunità di cross selling (cross selling: entro per comprare una cover e acquisto un rossetto). Alla fine da Sephora ottengo una dilazione di pagamento a 4 mesi.

Come misuro la liquidità?

Attraverso la posizione finanziaria netta (net financial position) – PFN = (Disponibilità liquide cassa/banca + crediti finanziari a breve termine) debiti finanziari a breve, medio e lungo termine.

Trascurare l’impatto del raddoppio sulla liquidità, inesorabilmente, comporterà un peggioramento progressivo della posizione finanziaria. Nel momento in cui ci si rende conto di non aver tenuto in considerazione questa grandezza si arriverà al punto in cui la liquidità peggiorerà drasticamente e bisognerà prendere decisioni con urgenza per migliorarla. Mentre a settembre/ottobre si aveva il tempo per bilanciare pro e contro delle alternative, per sostenere la liquidità e non peggiorarla, a febbraio/marzo sarà difficile prendere iniziative così ponderate in un processo di ottimizzazione (scelta veloce, decisioni affrettate).

Il processo di programmazione permette di rilevare alcune problematiche che si possono presentare nel corso dell’anno di budget.

Un parametro indicatore, un obiettivo, un risultato atteso che non era significativo fino a quel momento diventa un problema (faccio la cover con un materiale diverso).

Devo fare 100 mila cover profumate e quindi magari dovrò utilizzare un materiale specifico che è diverso dal precedente, mi dovrò recare da un altro fornitore per ottenere tale materiale, queste riflessioni sono molto importanti al fine di una corretta programmazione.

Per contrastare gli eventi negativi o per perseguire cambiamenti positivi (il fatturato che aumenta) bisogna fare in modo che ognuno possa contribuire nel suo piccolo a raggiungere i risultati.

Il processo di programmazione dev’essere fatto nei mesi di settembre/ottobre perché è un processo che consuma risorse e distrae coloro che redigono il budget: hanno anche altre funzioni, solo che in quel momento il budget diventa prioritario rispetto alla propria attività; ci sono alcune risorse che vengono assunte solo per redigere il budget e in questo caso tali risorse fanno il budget 2 volte all’anno (gennaio – giugno).

Perché può essere necessario avere un periodo di riferimento della programmazione più breve dell’anno, semestrale e fare 2 cicli di programmazione (2 budget semestrali)? Perché ci sono dei prodotti semplici e avendo una tecnologia povera possono essere facilmente copiati e migliorati con un ciclo molto breve (concorrenza).

Si è in grado di pre-valutare quale sarà la reazione della concorrenza a un nuovo prodotto dell’azienda? No, ma quando si vedranno i prodotti si capirà come sta reagendo la concorrenza, che cerca di contrastare quelli dell’azienda, al prodotto.

Fare un budget annuale in situazioni di questo genere con cicli di vita dei nuovi prodotti brevi e con prodotti semplici da copiare risulta rischioso perché i concorrenti ridurranno la quota dell’azienda.

Tutto ciò che diventa programmazione in tema di costi, ricavi e flussi finanziari è solo strettamente attinente ai prodotti o servizi realizzati dall’azienda? Essendo un budget aziendale è giusto considerare anche la possibile trasformazione o innovazione dell’azienda stessa e non solo i flussi inerenti ai prodotti.

Un’azienda non si trasforma solo quando rinnova i suoi prodotti, ma si trasforma anche quando decide di rilocalizzare gli stabilimenti, quando decide di digitalizzare buona parte dei suoi processi, quando decide di esternalizzare parti di attività.

L’innovazione non è solo di prodotto, ma anche di processo e quindi anche alla dislocazione nel mondo deve far parte del processo di budget.

Nella programmazione, quando si definiscono gli obiettivi dell’azienda, non ci si deve solo concentrare sui nuovi prodotti che si andrà a realizzare, ma si deve anche considerare, a prescindere dal nuovo prodotto, la possibilità di dover aprire un nuovo stabilimento in un’altra parte del mondo proprio perché magari vi è convenienza a produrre più vicino anziché spedire. Magari si deve migliorare la liquidità riducendo i costi di spedizione (compensare il miglioramento dei costi operativi con l’incidenza degli oneri finanziari).

Quindi quando si costruisce il processo di budget si deve considerare anche cose che non c’entrano nulla con i prodotti (es. delocalizzazione).

Come le associazioni di imprenditori confindustrie - confartigianato possono supportare il processo di budget? Attraverso uffici studi che permettono di fare questo per quelle aziende che non hanno una dimensione tale da potersi permettere autonomi gruppi che si occupano di questo (cercare le leggi dei vari paesi per trasferirsi in conseguenza a leggi che riconoscono una serie di agevolazioni). I costi fissi non aumentano, ma si ripartiscono su più unità.

27/02/2017

Ai fini della programmazione, che caratterizza il periodo ottobre/novembre, è necessario comprendere come si sta concludendo l’anno in corso, perciò è opportuno chiedere all’ufficio di contabilità generale dei dati che costituiranno la base per la redazione del budget.

Essendo nel periodo ottobre/novembre non è possibile richiedere il Bilancio d’esercizio, in quanto è troppo presto per predisporlo (si approva entro 120 giorni dalla chiusura dell’esercizio 30/04), quindi la contabilità generale dovrà fornirci un preconsuntivo, ovvero un prebilancio redatto con un certo grado di approssimazione e ragionevolezza (non c’è certezza).

Il contabile solitamente è una persona precisa, in quanto si occupa di quadratura, mentre chi si occupa di programmazione e controllo non ricerca l’assoluta precisione.

Il budget è un atto di programmazione che comporta la nascita di un’attività volitiva finalizzata al raggiungimento dei risultati prefissati, si tratta di un orientamento all’attività quindi il mancato raggiungimento preciso/perfetto dei risultati indicati nel budget non comporterà sanzioni o licenziamento (ma ovviamente se prefisso che l’anno successivo devo raddoppiare le vendite e queste aumentano solo del 10% anziché del 100% è preoccupante).

Il processo di costruzione del budget è un processo che necessariamente non ha basi di assoluta precisione, quindi una persona che si occupa di programmazione e controllo dev’avere senso pratico, intuizione, scarsa ricerca della precisione assoluta.

• Bilancio preciso
• Budget sostanzialmente in equilibrio

Per programmare la gestione e analizzare come sta finendo la gestione dell’anno in fase di chiusura bisogna partire dal conto economico scalare dell’azienda e chiedersi:

Dato un conto economico preconsuntivo quale vorrei sia il conto economico del prossimo anno o del prossimo semestre?

In pratica partiamo da un conto economico preconsuntivo di carattere civilistico, questo subirà lievi modifiche strutturali e diventerà un conto economico scalare di analisi reddituale.

Conto economico scalare di analisi reddituale

Si tratta di un conto economico che mette in evidenza grandezze particolari diverse dall’A-B, in questo conto economico tali grandezze prendono il nome di configurazioni parziali di reddito, quindi in questo caso ci si occupa di risultati che sono successivi/intermedi rispetto A-B. In ogni caso l’obiettivo sarà sempre quello di arrivare a definire il reddito dopo le imposte, ma la differenza è che nascerà da somme algebriche tra componenti positivi e negativi di reddito secondo uno schema particolare che mette in evidenza determinate peculiarità.

Ci sono diversi tipi di conto economico scalare di analisi reddituale.

Primo