Organizzazione Aziendale

Azioni, attori e progettazione organizzativa

L’Organizzazione, innanzitutto sui concetti di “attore” e di “azione organizzativa”

Aziendale si centra

Attore organizzativo fa riferimento ad entità, individuali o collettive, fornite di potere decisionale ed inserite all’interno di processi di scambio relazionali con altre entità; tali processi nel loro insieme danno vita all’azione organizzativa finalizzata al raggiungimento di determinati fini e sulla base di certe risorse disponibili.

Entità dotate di una certa capacità cognitiva (conoscenze, esperienze) e potere decisionale poste di fronte al problema di “organizzare” (coordinare le proprie azioni secondo propri criteri e obiettivi).

Possiamo distinguere 4 livelli di attori:

• L’“individuo”, che è l’elemento minimo, ed è essenziale per l’attività organizzativa.
• Il “gruppo”, che è un’entità sociale costituita da un insieme limitato di individui, alquanto coesi dal punto di vista decisionale e con intense relazioni interpersonali.
• L’“azienda”, che è un insieme di risorse, i cui diritti di proprietà e di ripartizione degli eventuali utili economici sono riconducibili ad uno o più soggetti ed il cui coordinamento è orientato ad un obiettivo comune (lucrativo o no).
• “Network”, che sono riconducibili ad assetti di organizzazioni tra aziende (ma anche tra entità non aziendali) con caratteristiche e gradi di coesione diversi.

Ad ogni livello di attore possono essere analizzate le caratteristiche:

• “Morfologiche-strutturali” (assetto) [dimensione individuale o collettiva; natura istituzionale (privata o pubblica); ruolo].
• “Comportamentali-relazionali” (meccanismi di relazione) [modelli decisionali; potere; interdipendenze].

Azione organizzativa è un processo sociale in cui l’attività generata da un attore comporta il coinvolgimento non casuale (voluto) e coordinato (condivisione di obiettivi) di uno o più altri attori [le attività possono essere tangibili o intangibili; più o meno complesse; incerte o prevedibili…]. Essa presuppone una “relazione organizzativa”. Possiamo individuare tre diversi piani di azione:

• “Azione processo”, una successione di eventi ognuno con una propria valenza oggettiva, cioè un processo sociale entro il quale si muovono determinati attori che, condizionandosi reciprocamente, operano scelte vincolate ad un obiettivo (il processo in sé).
• “Azione analisi”, l’azione come è percepita da un soggetto. Tale percezione è differente per ognuno ed è importante, quando si analizza un processo, essere consapevoli di ciò.
• “Azione disegno”, ovvero come si vorrebbe che il processo fosse (pianificazione; progettazione).

I tre tipi di azione sono strettamente collegati (analisi → disegno → processo).

Ogni relazione organizzativa (scambio consapevole di attività effettuato non casualmente tra due o più attori) si basa fondamentalmente sulla ricerca di una suddivisione di compiti e attività secondo determinati criteri, in modo da favorire il migliore e più efficiente sfruttamento delle risorse disponibili.

Ciò comporta per sua natura l’esistenza di “interdipendenze” (condizionamenti reciproci tra attori) che derivano dalla divisione del lavoro e che generano problemi di coordinamento e controllo.

Divisione del lavoro

I motivi per cui si attua sono prevalentemente economici (es. miglior sfruttamento delle risorse disponibili; massimizzazione del rapporto sforzo-risultato…).

Infatti con la divisione delle attività e la specializzazione dei rispettivi esecutori, ciascun individuo svolgerà un numero limitato di compiti su cui acquisirà facilmente la massima abilità e capacità di controllo.

Essa si rivela più efficace quando:

1. C’è una forte stabilità del contesto.
2. La divisione fa diminuire la complessità (variabilità-varietà) delle attività.

La divisione può essere fatta secondo il criterio:

• “Qualitativo” [a diversi attori viene attribuita la responsabilità di attività qualitativamente diverse. In questo modo si genera “specializzazione” (ciascun attore si specializza in un’attività diversa da quella degli altri, acquisendone sempre più controllo); però ciò porta monotonia e maggiore rigidità produttiva].
• “Quantitativo” [si assiste ad una distribuzione quantitativa di attività tra attori, che svolgono tutti le medesime attività (divisione del carico di lavoro). Si incorre così ad una “de-specializzazione”. Ciò porta al vantaggio dell’“integrità” dei processi di lavoro (ogni individuo svolge e controlla l’intero processo), nonché la riduzione del rischio di eccessivo “distanziamento”. Comunque è richiesta una certa omogeneità delle caratteristiche tecniche delle diverse attività e allo stesso tempo un’elevata ampiezza e flessibilità delle competenze del personale].

Interdipendenza può essere definita come il complesso di condizionamenti reciproci che gli attori all’interno di una relazione organizzativa provocano o subiscono e che richiedono opportuni interventi di coordinamento. (L’es. più semplice è il passaggio di semilavorati).

Le interdipendenze si distinguono in due tipologie:

A] “Interdipendenze tecnologiche”

1. Interdipendenze di flusso [riguarda attività in successione facenti parte di uno stesso flusso di lavoro in cui ci sono scambi di materiali e informazioni tra nodi non omogenei allineati su un tracciato avente un fine ultimo in comune].

• Interdipendenze di flusso divergenti (un’attività che fornisce contemporaneamente più attività appartenenti allo stesso o a più flussi).
• Interdipendenze di flusso convergenti (un’attività che riceve più input da attività diverse poste per lo stesso output).

A seconda della direzione:

• Interdipendenze sequenziali (attività fornitrice → attività cliente).
• Interdipendenze reciproche (due attività che sono reciprocamente fornitrici e clienti l’una dell’altra).

2. Interdipendenze di costo [relazione organizzativa tra attività non necessariamente collocate sullo stesso flusso di lavoro, ma la cui realizzazione congiunta può produrre vantaggi economici (di costo)].

Ciò può derivare dal:

• Fatto che le attività sono interdipendenti perché tecnologicamente omogenee e quindi richiedono lo stesso tipo di risorse; “Interdipendenze di scala”.
• Fatto che condividono le stesse specializzazioni, avendo vantaggi di costo e di celerità; “Interdipendenze di specializzazione”.
• Fatto che le attività condividono effetti sinergici indipendenti dall’omogeneità tecnologica; “Interdipendenze di raggio di azione”.

3. “Interdipendenze gerarchiche” [scaturiscono dal fatto che due o più attività condividono risorse fungibili di carattere umano, tecnico e finanziario; come vengono distribuite gerarchicamente e divise tali risorse].

B] “Interdipendenze sociali” [che possono scaturire dalla coesistenza in un gruppo/azienda di nuclei eterogenei di lavoratori per etnia, genere, cultura…].

• Interdipendenze affettive e psicologiche.
• Interdipendenze politiche (di potere).

Le interdipendenze possono porre anche effetti negativi che possono essere “diretti” (es. abbassamento della produttività, ritardi) e “indiretti” (conflitti, tensioni…). Ciò comporta analisi e applicazioni di strumenti di coordinamento.

Il coordinamento dipende però anche dai confini organizzativi di ogni attore, derivanti dalla divisione del lavoro. Es. per le “interdipendenze organizzative” (interne ad una medesima organizzazione/attore) rientrano alcuni strumenti di coordinamento facenti capo all’attore che ha il controllo delle attività.

Per l’“interdipendenza inter-organizzativa” si necessita di strumenti diversi (es. un contratto tra due o più attori).

I livelli dell’attore organizzativo: l’individuo

L’analisi dell’individuo può essere posta analizzando preliminarmente la microstruttura del lavoro e poi passando alle caratteristiche individuali dell’attore. Entrambi gli step saranno sottoposti allo studio dell’assetto e dei meccanismi di relazione.

Microstruttura del lavoro

Assetto

Il concetto di “compito” può essere definito come un insieme di operazioni elementari tecnologicamente non separabili. Più compiti costituiscono una “mansione”.

I compiti e le mansioni vengono organizzati secondo un definito disegno di progettazione, che nel suo insieme dà vita ad una specifica “microstruttura del lavoro”.

I compiti sono divisi:

1. In base alla natura in:

• Compiti di trasformazione (che modificano le caratteristiche degli input che entrano nel processo).
• Attività di manutenzione e innovazione (quelle necessarie a tenere in vita e migliorare il funzionamento del sistema).
• Attività di coordinamento/controllo (consistono nello stabilire i tempi e le modalità di esecuzione delle attività, definendo carichi di lavoro, sequenze e procedure da seguire. L’attività di controllo può essere di tipo “personale” o “impersonale”).

2. In base alle caratteristiche che sono:

• La durata (Cycle time, che è più breve nella divisione del lavoro).
• Complessità (che è l’unione della variabilità e della varietà).

3. In base ai requisiti (le conoscenze che si richiedono al soggetto per lo svolgimento del compito).
4. In base alle relazioni di interdipendenza (che possono essere “interdipendenze operative” o “interdipendenze informative”).

Le mansioni, che sono aggregati di compiti elementari, richiedono spesso la scomposizione delle attività.

Scomposizione non sempre possibile e non sempre conveniente.

Vantaggi:

• Tempi brevi di addestramento.
• Maggiore destrezza nello svolgimento dei compiti.
• Possibilità di utilizzare manodopera non qualificata (meno costosa).

Svantaggi:

• Tempi di inattività dovuti alla non perfetta divisibilità del lavoro.
• Costi di coordinamento e controllo.
• Riduzione della qualità dei prodotti.
• Turnover e assenteismo (monotonia).

Le tipologie di mansioni si individuano dall’unione dei concetti:

Il “grado di specializzazione orizzontale” che è dato dal numero di compiti di cui essa è composta (meno sono, più si è specializzati).

Il “grado di specializzazione verticale” che è dato dal maggior/minore controllo che il suo titolare ha sulle modalità di realizzazione dei compiti (meno si è autonomi, più si è specializzati).

Queste danno quattro tipi di mansioni:

• Mansioni non qualificate (+ O + V), es. catene di montaggio.
• Mansioni professionali (+ O - V), es. medici, avvocati.
• Mansioni manageriali (- O), intermedie (+ V) e di vertice (- V).

Meccanismi di relazione

Questi sono importanti perché mostrano le modalità attraverso cui l’attore interagisce sia con il flusso di attività sia con il contesto socio-organizzativo entro il quale opera.

Possiamo far riferimento a due modi di coordinamento delle relazioni:

1. La “formalizzazione”, che definisce preventivamente le modalità di svolgimento dei compiti, e si esplica in mansionari e manuali di procedure formali (espliciti e definiti nei dettagli, allo scopo di rendere prevedibile il comportamento individuale e facilitare il coordinamento). Ciò dovrebbe migliorare la produttività del lavoratore (prevenire i possibili errori seguendo le procedure).

Oggetto di formalizzazione spinta sono i compiti semplici (meno complessi) e di breve durata; ciò non può avvenire per i compiti più complessi perché è impossibile prevedere tutte le possibili situazioni che il lavoratore dovrà affrontare (le organizzazioni fortemente formalizzate sono dette “burocrazie”).

Comunque potrebbe portare anche alcuni svantaggi:

• Incapacità di adattarsi alle novità.
• Incapacità di rispondere alle esigenze di personalizzazione della clientela.
• Ritualismo burocratico (anteporre le regole alle finalità dell’organizzazione).
• Insoddisfazione dei lavoratori (assenteismo, bassa redditività, sabotaggi…).

2. Le “interazioni sociali”. Gli individui adeguano le abitudini, i comportamenti e le convinzioni al contesto sociale e alla realtà presente e passata. Quindi l’interazione sociale diventa un vero e proprio strumento di coordinamento quando viene concesso spazio decisionale ad uno o più individui che, comunicando tra loro, condividono informazioni e valutando possibili soluzioni a un problema, elaborano la soluzione più efficace ed efficiente.

Inoltre, l’individuo assume un “ruolo” (l’insieme dei comportamenti attesi da un soggetto ≠ posizione).

Il processo di costruzione del ruolo parte dalla formazione delle aspettative e si manifesta in differenti modalità di emissione (comunicazione) su cui si fonda la capacità di ascolto organizzativo, che genera un possibile coordinamento nella microstruttura del lavoro.

Inoltre la percezione del lavoro non è oggettiva, ma è influenzata dalle interazioni sociali con gli altri soggetti. Quindi potrebbero trovare mansioni che sembrerebbero monotone, stimolanti (quindi le interazioni sociali possono aumentare la soddisfazione del singolo e quindi avere più produttività).

Comunque data la molteplicità delle aspettative che ognuno dovrebbe soddisfare si creano conflitti di ruolo:

• Conflitti di emissione (quando queste sono incompatibili e provengono da un solo soggetto).
• Conflitti fra le emissioni (quando queste sono incompatibili e provengono da più soggetti, es. controllore).
• Conflitto fra ruoli (incompatibilità dovuta alle aspettative divergenti dovute ai più ruoli assunti).
• Conflitti tra persona e ruolo.

Caratteristiche dell’individuo

1) La conoscenza

Assetto

La conoscenza influenza evidentemente il campo di azione dell’attore individuo. Le competenze professionali dell’individuo devono essere assorbite e valorizzate dall’organizzazione (infatti l’individuo si pone come problem solver).

Spesso le conoscenze e le competenze individuali si traducono e si riversano in un patrimonio collettivo che non appartiene più ai singoli, ma diventa proprio dell’organizzazione (“conoscenza organizzativa” / database skill).

Importante è anche la tecnologia rispetto alla quale i compiti e le mansioni devono plasmarsi proprio utilizzando la leva della conoscenza e delle competenze individuali.

La tecnologia porta a un processo di “dequalificazione” dei lavoratori (+ O + V).

C’è chi pensa che questa possa aumentare la produttività (lavoratori meno qualificati; più efficienza); chi invece sottolinea la non totale affidabilità delle macchine (es. guasti, tempi di riparazione / soggetti altamente qualificati al controllo di queste).

Meccanismi di relazione

Il tema principale dei meccanismi di relazione della conoscenza è lo scambio di conoscenze, che genera esperienze di apprendimento tra gli individui. L’importanza di questo può essere evidenziata dal fatto che le organizzazioni cercano di incentivarla, con iniziative di formazione e aggiornamento. Importanti sono anche le dinamiche di apprendimento “on the job” (affiancamento e rotazione del personale).

2) Il potere. Un soggetto A ha potere su soggetto B se quest’ultimo dipende dal primo per acquisire delle risorse a cui egli attribuisce valore, per cui A può spingere B a compiere un’azione che altrimenti non avrebbe compiuto.

Assetto

Il potere può derivare:

• Dalla disponibilità di risorse critiche per l’organizzazione.
• Dalla capacità di fronteggiare l’incertezza (deve essere accompagnata però da una sostanziale insostituibilità del soggetto e da un’elevata centralità della sua attività rispetto al resto del flusso di lavoro).

Meccanismi di relazione

Visto che il processo decisionale non è statico, è possibile, attraverso alcune tattiche, assumere un parziale controllo e acquisire potere. Soprattutto quando si:

• Controllano i limiti entro i quali le decisioni vengono prese.
• Controllano le alternative.
• Controllano le informazioni relative alle alternative.

Inoltre il potere può essere utilizzato per:

• Costruire coalizioni.
• Aumentare la propria legittimazione e competenza.
• Utilizzare esperti.

L’affettività

3) Assetto

La “personalità” è definita come la combinazione stabile di caratteristiche fisiche e psichiche che attribuiscono all’individuo la sua identità.

Nel mondo delle aziende è cresciuta, negli ultimi decenni, l’attenzione alla coerenza fra caratteristiche personali e caratteristiche del lavoro; un requisito essenziale per ottenere risultati in termini di produttività e soddisfazione delle risorse umane.

La “job satisfaction” può essere definita come il complesso di attitudini che l’individuo sviluppa nei confronti del proprio lavoro.