Riassunto esame Marketing, prof. Mauri, libro consigliato Il Marketing per le PMI

Il marketing nelle PMI

Il marketing non nasce nell’impresa, ma nelle multinazionali americane conglomerate. La prima impresa che si occupa di marketing è la P&G che nel 1935 inizia a inserire persone che si occupano di marketing. Quest’azienda ha deciso che occorreva avere più marchi per stare sul mercato, ha deciso di avere la concorrenza in casa propria. Nasce quindi un problema di gestione perché i prodotti si mangiano tra di loro. Allora assume persone che si occupano del marchio Camay e altre che si occupano del marchio Ivory, persone che devono gestirli.

La General Motors è stata la seconda azienda a introdurre il marketing. Ford è stato il primo a produrre auto a basso prezzo e per farlo non dovevano esserci cambi di attrezzaggio, quindi l’auto doveva essere di un unico modello e di un unico colore. La General Motors fece una scelta diversa: il cliente poteva scegliere tra diverse marche.

Il capitalismo in Italia

Il capitalismo in Italia ha circa cent’anni. Il primo capitalismo è quello che ha posto le basi dell’industrializzazione in Italia nei primi anni del Novecento (1900-1930) e ha avuto come padri fondatori imprenditori come Agnelli, Falk, Pirelli, Olivetti.

Il secondo capitalismo inizia negli anni Trenta del Novecento ed è il capitalismo di Stato: IRI, EFIM, ENI, EGAM, ENEL. L’azienda non s’identifica più con un imprenditore e la sua famiglia, ma con un Istituto o un Ente Nazionale, a sottolineare i suoi caratteri d’impresa grande e pubblica.

Il terzo capitalismo nasce nel dopoguerra, nel periodo del boom economico, e diventa un fenomeno importante negli anni Settanta: l’Italia stava attraversando la “fase del cespuglio”, un intreccio d’imprese distribuite in distretti in cui qualcuna sarebbe seccata o marcita, altre sarebbero sopravvissute e si sarebbero consolidate. Nel terzo capitalismo non emergono nomi importanti, ma la forza è nell’insieme delle piccole imprese, nei loro comportamenti dinamici.

Poco a poco verso la metà degli anni Novanta dal mondo del terzo capitalismo si è staccato un piccolo gruppo di imprese inizialmente definite “multinazionali tascabili”: imprese proiettate sin dalla nascita su scala internazionale e dotate di strutture organizzative complesse, capaci di coniugare in modo equilibrato il dinamismo e la rapidità dell’imprenditore fondatore con la riflessione e la ponderazione del manager, capaci di crescere. Sono Tod’s, Luxottica, Brembo. Le imprese del “quarto capitalismo” non sono né grandi né piccole, sono descritte come il fenomeno più veloce e aggressivo che la struttura produttiva italiana ha espresso negli ultimi quindici anni e come un’espressione tipica del vitalismo dell’imprenditoria nazionale.

Giacinto Callipo e Rio Mare sono attivi nel settore del tonno, Omet e SKF operano nel settore dei cuscinetti a sfera.

Il profilo tipico delle PMI

I tratti che caratterizzano il profilo tipico delle PMI sono:

• Il prevalente impiego del fatturato come principale indicatore di performance. La piccola e la media impresa si misurano con pochi ben definiti concorrenti, quindi appare scarsamente rilevante utilizzare un indicatore di performance competitiva come la quota di mercato. Sono invece significativi i confronti tra fatturati di PMI che operano su medesimi clienti, quindi che hanno produzioni sostituibili;
• La focalizzazione su una o poche aree di business. La PMI ha un basso grado di diversificazione e tende a configurarsi intorno a un business dominante. Il piccolo imprenditore, però, non è insensibile alla strategia di diversificazione, che realizza nel tempo ampliando la portata dei suoi affari ad altri business. Le sei aziende della Giacinto Callipo Conserve Alimentari operano nel tonno, nei gelati, nel turismo, nello sport, ma tutte sono molto legate alla Calabria intesa in senso sia geografico sia culturale. È proprio il territorio che tiene insieme le sei aziende della Callipo operanti in settori molto diversi tra loro. Le altre due aziende del Gruppo Fin-Omet operano nelle macchine converting e nelle salviettine umidificate. Le grandi imprese operano invece in diversi business;
• La concentrazione dei mercati di sbocco in pochi Paesi. Non necessariamente la PMI ha un orizzonte geografico limitato, ma si concentra sui pochi mercati rilevanti che generano una percentuale significativa del fatturato. Per Callipo, per esempio, il mercato rilevante è l’Italia meridionale. La PMI è molto attenta a selezionare strategie di marketing internazionale ad hoc per ciascun Paese, cercando le soluzioni più efficaci ed efficienti per mantenere e sviluppare la posizione acquisita. Diversamente, la grande impresa tende a considerare come mercato di sbocco delle sue produzioni il mondo e dedica sforzi e investimenti ad acquisire conoscenza dei diversi mercati, a stimarne il potenziale, ad allestire strategie in chiave globale;
• Il forte coinvolgimento dell’imprenditore e della sua famiglia nella gestione. L’invadenza dell’imprenditore è tale da condizionare qualsiasi comportamento di mercato. Nella grande impresa, con il confronto e il ragionamento tra manager si superano le divergenze; diversamente, se un’idea non incontra il suo favore, l’imprenditore di rado mostra disponibilità a discuterne i pro e i contro. Le decisioni nelle PMI sono quasi istantanee, mentre nelle grandi aziende a volte durano mesi perché vi devono partecipare molte persone;
• La semplificazione delle procedure e dei processi. Le relazioni e i processi sono meno codificati, più impliciti e più spontanei e gli strumenti manageriali sono semplici. Questa caratteristica è un fattore di forza perché procedure e processi molto formalizzati aggiungono rigidità e burocrazia all’organizzazione e allungano i tempi delle decisioni, quando invece la rapidità può essere un fattore critico di successo.

Il ruolo del marketing nelle PMI

Nonostante l’importanza del marketing per sostenere la crescita, il suo ruolo nelle PMI è esiguo. Si possono identificare tre interpretazioni o filosofie dominanti del marketing:

Il marketing nelle PMI non c’è e non serve

Il marketing nelle PMI non c’è e non serve, perché mancano gli spazi, i tempi, la cultura, le persone. La letteratura sostiene che il marketing nelle PMI non c’è e invece ci dovrebbe essere sempre; non c’è perché gli imprenditori non sanno cosa sia e se lo sanno non ci credono, e se anche ci credono pensano che vada bene per gli altri perché loro non hanno tempo da perdere con il marketing. Gli imprenditori affermano invece che il marketing non c’è perché non serve, perché la flessibilità, caratteristica dominante della piccola dimensione, non lascia il tempo per svilupparlo. Gli studiosi e gli osservatori dell’economia sostengono che il marketing serve sempre, ma gli imprenditori sembrano non ascoltarli molto spesso.

Il ruolo del marketing nell’impresa dipende dal contesto. Quando un’impresa istituisce la funzione di marketing, essa è preposta allo svolgimento delle attività di analisi e di gestione del mercato, tuttavia per lo svolgimento delle stesse attività non è indispensabile la presenza di una funzione specializzata. Particolarmente nella PMI, è proprio l’imprenditore che fa il marketing. In certi contesti non c’è alcun bisogno di intraprendere sofisticate analisi del mercato né di sviluppare altrettanto sofisticate politiche di mercato e quindi di creare una funzione marketing: sarebbe uno spreco di risorse, un appesantimento della struttura organizzativa e un aggravamento dei costi di gestione del mercato. In altri contesti, anche la PMI deve dotarsi di una cultura e di una funzione di marketing evolute, se desidera assumere e mantenere un ruolo autonomo e originale sul mercato.

Due variabili determinanti del contesto che favoriscono o inibiscono l’assegnazione al marketing di specifici ruoli sono la criticità delle informazioni provenienti dall’esterno per assumere le decisioni e la misura in cui il vantaggio competitivo dell’impresa è affidato a fattori di marketing. Combinando queste variabili si ottengono quattro compiti prevalenti del marketing.

In ambienti molto stabili, quindi noti alle imprese che vi operano e in mercati dove l’acquirente è molto attento al contenuto tecnologico dei prodotti, sia l’importanza delle ricerche sia la criticità delle politiche di marketing sono basse; il ruolo del marketing è scarsamente rilevante ed è ridotto all’esecuzione di operazioni quotidiane di routine. Tipiche PMI che operano in questi contesti sono le imprese subfornitrici, le imprese che lavorano su commessa per un numero esiguo di clienti e i piccoli negozi.

In situazioni d’intenso cambiamento e quando il cliente nei propri acquisti è fortemente condizionato dalla pubblicità della marca o dell’impresa, il marketing è fondamentale per qualunque dimensione aziendale, assumendo un ruolo strategico-operativo. In questi contesti anche le PMI hanno un marketing evoluto, sia in senso orizzontale (responsabilità di product management, di area management) sia in senso gerarchico verticale (direttore marketing e product manager).

Tra questi due estremi si collocano due situazioni intermedie. Il marketing ha un compito operativo-creativo quando la sua attività trascura la comprensione del mercato per concentrarsi sulle politiche di promozione e di comunicazione volte a influenzare le scelte degli acquirenti. È questo il marketing più ricorrente nei settori a elevato contenuto creativo e artistico, come quelli legati al mondo della moda.

Il marketing assume un ruolo strategico-conoscitivo in ambienti molto dinamici, nei quali i clienti hanno difficoltà a specificare le proprie esigenze perché soffrono dell’incertezza di bisogno. Molte PMI operano in mercati di questo tipo: in esse il marketing è una funzione diffusa, cioè il compito di creare, sviluppare e mantenere relazioni con i clienti è suddiviso tra i venditori o i key account, che sono marketers full-time, e tanti marketers part-time. Critico, in queste imprese, è il collegamento tra le esigenze dei clienti, la ricerca e sviluppo e la produzione: il venditore non è un tecnico della vendita, ma una figura chiave della relazione con i clienti, che ascolta, interpreta e riporta in azienda le loro esigenze. Gli addetti alla produzione dovranno poi realizzare un prodotto in linea con le attese e si troveranno a gestire quella stessa relazione che il venditore ha creato e sviluppato. In questo senso essi diventano marketers part-time;

Il marketing in miniatura

Il marketing per le PMI è un rimpicciolimento del grande marketing, è un marketing in miniatura. Secondo questa interpretazione, il marketing vero è uno solo ed è nato nella grande impresa; per adattarlo alle PMI bisogna rimpicciolirlo, ma senza eliminare alcun elemento. L’approccio classico comprende quattro fasi principali: A.P.I.C. = Analysis, Planning, Implementation and Control (analisi, pianificazione degli obiettivi, gestione operativa e controllo). Dovendo adattare quest’approccio alla dimensione piccola e media, si faranno un po’ meno analisi di mercato, un po’ meno pianificazione, un po’ meno gestione operativa, un po’ meno controlli.

Nei mercati ad alta turbolenza competitiva, con una domanda fortemente dinamica sia nello spazio (varietà) sia nel tempo (variabilità) e dove l’acquirente è fortemente sensibile ai valori intangibili dei prodotti, il marketing delle PMI s’ispira a quello delle grandi imprese marketing-oriented e svolge i ruoli strategico-conoscitivo e strategico-operativo. Mercati con queste caratteristiche sono per esempio molti mercati dei beni di largo consumo con strutture competitive concentrate, ma in cui le PMI occupano spazi di grande prestigio e rilevanza conquistati e sviluppati grazie a intelligenti politiche di marketing.

I fattori che rendono impegnativa la gestione della PMI sono il comportamento degli attori del mercato, concorrenti e clienti. Il cambiamento tecnologico e la scarsità di competenze adeguate per affrontarlo e per affrontare il mercato non sembrano essere ostacoli rilevanti.

Occorre verificare quanto marketing la PMI svolge al proprio interno (make) e quanto ne acquista all’esterno (buy). I confini della PMI sono definiti dall’entità dei costi di transazione, ovvero dai costi per gestire scambi di mercato. Il responsabile marketing coordina le agenzie esterne: una parte è fatta dentro, ma un’altra parte è fatta fuori perché così non ci sono costi fissi e perché chi è dentro non sa fare cose specialistiche. Una ragione della ridotta dimensione della funzione marketing potrebbe essere l’esistenza di accordi di collaborazione stabile con altre imprese che riguardano proprio lo svolgimento di attività di marketing e commerciali. Esempi diffusi di marketing by networking a livello più operativo sono gli accordi di distribuzione e vendita, in cui la piccola impresa affida a un’altra la distribuzione dei propri prodotti e le collaborazioni con agenzie esterne per lo sviluppo della comunicazione;

Un marketing specifico per le PMI

C’è un marketing specifico per le PMI, diverso da quello delle grandi imprese. Ciascuna PMI ha un suo marketing speciale, diverso da quello delle altre, quindi ha poco senso parlare genericamente di marketing della PMI. Secondo l’ultima interpretazione, ogni impresa è un caso a sé. Il marketing della grande impresa non può contaminare quello della piccola e ogni piccola impresa si confeziona il suo marketing su misura. Gli elementi di unicità di ciascuna PMI sono tanti e tali da rendere vana qualsiasi ricerca di elementi di uniformità.

Ci sono PMI guidate dal marketing, dominate dal marketing, carenti nel marketing e indipendenti dal marketing; il marketing potrà essere svolto prevalentemente all’interno o in gran parte acquistato sul mercato; potrà essere svolto dall’impresa da sola o attraverso accordi di collaborazione con altre imprese; potrà essere responsabilità di veri e propri marketing manager, di marketers part-time o dell’imprenditore.

Il vantaggio competitivo sostenibile

Il compito del marketing nella PMI è di contribuire alla creazione di un vantaggio competitivo sostenibile. Nel 2010 è stata svolta un’indagine sulle PMI dotate di un chiaro e inequivocabile vantaggio competitivo sostenibile, imprese eccellenti. Per misurare la performance delle imprese sono stati utilizzati tre indicatori economico-finanziari: la crescita, la redditività e la solidità finanziaria. Le PMI eccellenti sono quelle che crescono più della media del settore, con una redditività superiore alla media del settore e con una solidità finanziaria superiore alla media del settore, cioè con un tasso d’indebitamento inferiore alla media e una posizione finanziaria netta migliore rispetto alla media (PNF = debiti finanziari – disponibilità liquide).

Sono state quindi selezionate 194 PMI eccellenti, caratterizzate da un vantaggio competitivo sostenibile. Sono prevalentemente medie imprese; hanno un’età media di ventotto anni, quindi sono relativamente giovani; il 63% è localizzato in tre regioni del Nord Italia: Lombardia, Veneto ed Emilia Romagna; operano per lo più in settori tradizionali, maturi e affollati. All’aumentare del numero delle imprese che operano in un settore, aumenta la percentuale d’imprese eccellenti perché è più difficile competere e quindi affilano le armi. Se si è in tanti nello stesso settore, aumenta la voglia di emergere. L’eccellenza sembra prescindere dalla loro intensità tecnologica. La maggior parte delle imprese eccellenti appartiene alla tipologia “specialized supplier”: imprese specializzate nella produzione di prodotti e tecnologie che vendono ad altre imprese più grandi.

Per indagare i fattori di eccellenza è stato selezionato un campione di 31 aziende. Una specifica domanda chiedeva di indicare tre fattori chiave di successo tra quelli elencati. Al primo posto: la superiorità qualitativa dei prodotti. Subito dopo vengono le risorse di fiducia e di conoscenza: l’elevata consapevolezza che la reputazione dell’azienda e la capacità di rispondere velocemente alle richieste dei clienti sono fattori vincenti dimostra che il vantaggio competitivo è relationship-based, è determinato dalla configurazione delle relazioni con partner esterni, soprattutto con i clienti.

Si tratta quindi di aziende aperte all’esterno, aperte alla collaborazione con i clienti, con università e centri di ricerca e con altre aziende. Per raggiungere una certa credibilità un’azienda deve sviluppare una reputazione, che si costruisce nel tempo attraverso le sue numerose attività. La reputazione genera credibilità e fiducia, quindi solide relazioni con i clienti.

Il contributo delle relazioni con i clienti alla determinazione del vantaggio competitivo emerge anche per quanto riguarda l’innovazione del prodotto. L’interazione con i clienti è una fonte di generazione di idee innovative.

La lealtà dei clienti ha un valore enorme perché è da essa che derivano la superiorità competitiva e un elevato customer lifetime value. Infatti, le aziende eccellenti vantano clienti molto fedeli. La capacità di trattenere i clienti misurata dal Customer Retention Rate (CRR) è il fattore che determina l’impatto più significativo sul valore del portafoglio clienti e sul valore dell’impresa.

Le aziende preferiscono clienti difficili e impegnativi perché vogliono imparare dai clienti, vogliono fare un salto