Riassunto esame Management, prof. Del Bosco, libro consigliato Economia e Gestione delle Imprese, Misani, Ordanini, Perrini

Indice

La gestione dell’impresa come creazione di valore

• 1. L’impresa come creazione di ricchezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 2
• 2. La creazione di valore economico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 2
• 3. La dimensione strategica gestionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 3
• 4. La responsabilità di impresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 4

Teorie e modelli di impresa

• 5. Le teorie sull’organizzazione interna dell’impresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 6
• 6. Le teorie sui rapporti con l’ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 9
• 7. Il sistema di portatori di interesse: gli stakeholder primari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 11
• 8. Gli stakeholder secondari e la gestione del sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 13
• 9. Il vantaggio competitivo e la dinamica concorrenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 14
• 10. Gli effetti competitivi della dinamica non concorrenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 16

La corporate governance

• 11. Ruolo e significato della corporate governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 17
• 12. I rischi della discrezionalità manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 19
• 13. Gli strumenti interni di corporate governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 20
• 14. Gli strumenti esterni di corporate governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 22
• 15. La governance nei principali paesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 24

La gestione dell’impresa

• 16. Direzione, organizzazione e strategia: alcuni concetti di base per la gestione d’impresa . . . . . . . . . . Pag. 28
• 17. Management strategico in contesti dinamici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 33
• 18. La gestione strategica dei processi di sviluppo dell’impresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 36
• 19. La gestione strategica dei processi di innovazione tecnologica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 40
• 20. La gestione commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 43
• 21. La gestione delle operation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 46
• 22. La gestione finanziaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 50
• 23. La gestione dei rischi e la protezione delle risorse aziendali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 53
• 24. La gestione del valore d’impresa e la misurazione delle performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 57

La gestione dell’impresa come creazione di valore

1. L’impresa come creazione di ricchezza

2. La creazione di valore economico

2.1 Il concetto di valore

La ricchezza investita dalla proprietà in un’impresa è rappresentata dal “capitale netto” (o “mezzi propri”) che è composto da:

• Conferimenti dei soci effettuati al momento della fondazione dell’impresa e, eventualmente, in momenti successivi (capitale sociale);
• Utili e perdite;
• Prelievi effettuati dai proprietari, che nel caso di S.p.A. prendono la forma di dividendi.

Quindi, il capitale netto rappresenta la quota di ricchezza che è stata investita dalla proprietà nell’impresa, aumentata o diminuita dai risultati storicamente ottenuti e al netto di trasferimenti di ricchezza dall’impresa verso gli azionisti.

Se il capitale netto > capitale sociale vuol dire che la ricchezza è aumentata; al contrario ha subito una decurtazione. Però, il capitale netto non rappresenta correttamente il valore effettivo della ricchezza investita dagli azionisti.

Il concetto di capitale netto guarda al passato, ma il concetto di ricchezza degli azionisti deve guardare al futuro, ossia ai redditi che l’impresa sarà in grado di generare (concetto di valore di capitale economico): somma attualizzata dei benefici che l’impresa apporterà ai soci:

D = dividendo
= costo del capitale proprio (rendimento atteso degli azionisti)

La creazione di ricchezza degli azionisti si traduce nell’obiettivo di aumentare W; in pratica il management deve individuare investimenti redditizi, o eliminare quelli che non lo sono.

Il capitale economico non è un concetto astratto; esprime una capacità reddituale, e quindi una concreta capacità di trasformare risorse in beni utili, inoltre, se un’impresa ha capacità reddituale, questa può provare un riconoscimento immediato nei mercati finanziari, in particolare nella Borsa.

I prezzi cui passa di mano la proprietà delle imprese (valori di mercato) tendono ad avvicinarsi ai valori di capitale economico delle stesse, calcolati secondo le migliori stime dei flussi futuri. È una buona pratica che le imprese si impegnino anche alla diffusione di valore di capitale economico affinché il nuovo valore si trasfonda in aumentati valori di mercato.

2.2 Sviluppi storici

Teoria neoclassica: unico soggetto decisore, perfetta razionalità, perfetta informazione; l’obiettivo dell’impresa è la massimizzazione del profitto.

Poi, però, grazie all’introduzione della teoria della creazione di valore nata negli Stati Uniti dalla seconda metà degli anni Ottanta percependo un value gap (differenza tra valore potenziale che le imprese avrebbero potuto generare, impiegando risorse in modo efficiente); spesso si attribuisce a questo fenomeno il notevole incremento della produttività del lavoro negli Stati Uniti durante gli anni Novanta, parallelamente all’esplosione dei prezzi di Borsa.

L’obiettivo del valore spinge i manager e le imprese verso un’economicità e una creazione di ricchezza di cui possano beneficiare tutti gli stakeholder. Questo obiettivo risulta:

• Razionale in quanto ispira la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa a lungo termine;
• Largamente condivisibile da tutti coloro che hanno interesse alla vitalità dell’impresa;
• Stimolante della professionalità e della fantasia di imprenditori e manager;
• Misurabile perché sarebbe inutile definire obiettivi non misurabili e quindi non poter verificare se siano stati raggiunti.

Oggi, la creazione di valore è ormai una sorta di obiettivo “ufficiale” delle imprese, riconosciuto e incluso nelle mission aziendali.

2.3 L’impresa orientata al valore

Nella gestione orientata al valore ci sono due aspetti:

• Interventi di ristrutturazione che partono da un esame del quadro esistente individuando le attività che non generano valore e quelle che hanno bisogno di miglioramenti.
• Value-based management (VBM) che consiste nell’introdurre sistemi operativi che determinino, dopo la ristrutturazione, un costante orientamento al valore.

Mentre le ristrutturazioni sono rare ed eccezionali questi sistemi entrano a far parte della gestione quotidiana. Il VBM è costituito da tre componenti:

• Misurazione del valore creato;
• Pianificazione degli investimenti e delle scelte aziendali;
• Sistema di incentivazione per ottenere che i manager facciano scelte indirizzate alla creazione di valore per gli azionisti.

3. La dimensione strategica gestionale

3.1 Le leve della creazione di ricchezza

L’attività dell’impresa deve essere indirizzata a beneficio degli stakeholder coinvolti; questo si traduce in un orientamento alla ricerca di investimenti che creino valore. Il successo dell’impresa è ottenuto attraverso una serie di azioni a vari livelli organizzativi, ciascuno dei quali deve guardare alla generazione di valore economico.

Questo valore può essere visto come la risultante finale di una serie di leve che si collocano in singole aree operative. Il valore economico è il risultato di una serie di variabili:

• Durata della crescita, ossia la capacità dell’impresa di mantenere un certo tasso di sviluppo;
• Le grandezze di conto economico (fatturato, margini operativi, aliquota fiscale);
• Gli investimenti in capitale fisso e circolante;
• Il costo del capitale.

Queste leve dipendono sempre da scelte che sono in grado di influenzarle; le scelte sono:

• Scelte strategiche: scelte volte all’ottenimento di un vantaggio economico;
• Scelte operative: sono scelte di gestione concrete e specifiche attraverso le quali perseguo la mia strategia;
• Scelte di finanziamento: volte a trovare un mix di fonti che assicuri le risorse necessarie per la politica di sviluppo aziendale e che minimizzi il costo del capitale;
• Scelte di investimento: volte a impiegare in modo razionale le risorse finanziarie aziendali, nel rispetto degli obiettivi di rendimento.

3.2 Le scelte strategiche: il vantaggio competitivo

Sono scelte volte all’ottenimento di un vantaggio competitivo (VC); tutte le risorse aziendali devono essere mobilitate in uno sforzo comune di creazione di vantaggi duraturi mediante scelte strategiche.

La creazione di valore per gli azionisti richiede un vantaggio competitivo. Un’impresa crea VC quando il valore di lungo termine del suo output e delle sue vendite è più grande dei costi totali, compreso il costo del capitale.

Per arrivare ad un vantaggio competitivo ci sono due condizioni da soddisfare:

• Creare ricchezza attraverso una produzione efficiente;
• Disporre di posizioni di forza per appropriarsi di almeno parte del valore.

3.3 Le scelte operative: funzioni e processi

Sono volte a massimizzare l’efficienza e le vendite, date le scelte strategiche. Le numerose attività svolte in impresa sono articolate in funzioni:

• Funzioni primarie riguardanti l’attività fondamentale di creazione di ricchezza (produzione, vendita, distribuzione, logistica);
• Funzioni di supporto volte a creare i presupposti affinché le prime possano operare nelle migliori condizioni (organizzazione e personale, amm. e controllo, finanza ecc.).

La moltiplicazione delle funzioni è avvenuta nel corso del tempo in risposta alle diverse difficoltà che le imprese si sono trovate ad affrontare nei diversi momenti storici:

Anni ’50: fase di esplosione della produzione di massa, la sfida della gestione era la tecnologia di produzione su larga scala → produzione.

Anni ’60: raggiungimento della piena occupazione, ricerca di nuovi sbocchi differenziando i prodotti, e farsi maggiore concorrenza → marketing.

Anni ’70: dopo periodi di crisi con alta inflazione e alti tassi d’interesse si affermò la funzione della finanza e della pianificazione aziendale intesa come attività interna di coordinamento delle scelte e delle azioni di organizzazione.

Anni ’80: ritorna la questione della produzione staccandosi progressivamente verso la logistica dati i sistemi produttivi più versatili. Grazie allo sviluppo dell’informatica e delle telecomunicazioni si riscopre la gestione della tecnologia e dell’innovazione.

Anni ’90: influenza dei fattori “non competitivi” come la tutela dell’ambiente naturale, la salute e sicurezza sul lavoro ecc… è quindi emersa una nuova funzione che ha lo scopo di tutelare il valore economico da tutti i fattori di rischio di origine non competitiva → protezione aziendale.

La prospettiva funzionale deve essere affiancata da quella per processi; per “processo” si intende un insieme di attività, svolte in modo sequenziale o parallelo per realizzare una certa prestazione (es: evasione degli ordini, creazione di un nuovo prodotto).

L’ottica per processi permette di superare le problematiche di frazionamento e scarso coordinamento delle attività tipiche dell’organizzazione funzionale. L’attenzione viene posta all’intero percorso che conduce all’output.

L’aggregazione di più processi omogenei rappresenta un macroprocesso.

4. La responsabilità di impresa

4.1 Il contesto socio-ambientale dell’attività di impresa

In questo quadro, il fenomeno della globalizzazione assume un’importanza particolare, in quanto esso è allo stesso tempo un’importante fonte di crescita e cambiamento per le imprese. I fattori di cambiamento sono:

• Globalizzazione (determina cambiamenti drammatici, scaturisce in un problema politico con i primi gruppi contro le imprese);
• Ipercompetizione (confronto competitivo elevato, nessuno ha il VC per il lungo periodo);
• Questione ambientale (crescita della sensibilità del pubblico verso i temi dell’ecologia);
• Corporate governance.

Le imprese sono chiamate ad un’interazione bilanciata fra valore degli azionisti ed interessi degli stakeholder; deve essere sviluppata una strategia di responsabilità sociale.

4.2 Scelte di impresa e responsabilità sociale

Uno dei principali ostacoli alla formulazione di una strategia di responsabilità sociale è il fatto che spesso, all’atto pratico, i costi o i benefici economici delle diverse scelte possibili sono poco chiari.

Su questo tema si scontrano due teorie: la prima, pessimistica, sostiene che la responsabilità di impresa dovrebbe ridursi al rispetto dei contratti e delle norme di legge; la seconda, ottimistica, sostiene che la responsabilità sociale contribuisce al successo dell’impresa e alla creazione di ricchezza degli azionisti, in quanto innesca circoli virtuosi in cui l’impresa ottiene fiducia, reputazione e altre risorse “sociali” che gli stakeholder diversamente non concederebbero.

Nessuna di queste teorie è corretta se intesa come teoria generale sulle scelte aziendali. L’impresa si trova di volta in volta di fronte a situazioni diverse, in cui i rapporti fra gli interessi degli azionisti e quelli degli altri stakeholder variano.

Questa matrice (value matrix) classifica le scelte di imprese sulla base di due variabili:

• La presenza di norme che regolino una certa materia;
• Il fatto che un dato comportamento, crei o distrugga valore per gli azionisti.

4.3 La corporate social responsability

Indica l’impegno a comportarsi in modo corretto, indipendentemente dal semplice rispetto degli obblighi previsti dalle leggi e dalle norme etiche individuali.

La CRS è una dimensione che dovrebbe interagire con tutti gli ambiti della gestione aziendale: con gli aspetti finanziari, produzione, marketing, risorse umane e più in generale con le strategie e le politiche aziendali.

La CRS si basa sul presupposto per il quale l’impresa dovrebbe realizzare uno sviluppo sostenibile ovvero creando valore per gli azionisti e realizzando una conservazione nel tempo del capitale ambientale, sociale e umano.

Teorie e modelli di impresa

5. Le teorie sull’organizzazione interna dell’impresa

5.1 Premessa: l’impresa come risposta a un problema formativo o cognitivo?

Nel tempo, gli studi sulla teoria dell’impresa hanno cercato di dare risposta a due grandi categorie di quesiti:

• Perché esistono le imprese e come funzionano internamente;
• Come si rapportano le imprese con l’ambiente esterno e cosa spiega la loro diversità.

La figura 5.1 sintetizza:

• Le teorie di impresa di impostazione «contrattuale», secondo le quali l’impresa è essenzialmente una risposta a un problema informativo;
• Le teorie di impostazione «cognitiva», secondo cui l’impresa è una risposta a un problema di creazione di risorse e competenze.

5.2 Costi di transazione, rischio imprenditoriale e separazione fra proprietà e controllo: i tratti salienti delle teorie di impresa

Nei primi anni del secolo scorso, pur in presenza di un pensiero neoclassico dominante, sono presenti alcuni contributi teorici i cui concetti portanti ancora oggi dominano nel dibattito sulle teorie di impresa.

Costi di transazione (Coase, 1937): le imprese esistono perché il costo per gestire scambi di mercato può a volte essere superiore al costo per gestire tali transazioni all’interno di un’impresa organizzata.

Questi costi per “l’uso” dei sistemi di mercato si definiscono costi di transazione e rappresentano elementi di inefficienza negli scambi (non esiste informazione perfetta). Quindi, le imprese esistono in quanto all’interno di esse può risultare più conveniente coordinare.

Distrugge la teoria neoclassica che negava l’esistenza di costi di transazione, in quanto esiste perfezione dell’informazione, degli scambi e dei mercati.