Fondamenti di organizzazione

Organizzazione lezione 1

Cosa si studia?

La scienza organizzativa è lo studio del modo con cui gli attori (persone, gruppi) allocano risorse scarse (denaro, tempo, energie delle persone, competenze) con obiettivi di economicità e di soddisfazione personale.

Come si misura un'organizzazione?

• Efficienza: rapporto tra le risorse che investiamo e i risultati ottenuti.
• Efficacia: raggiungimento degli obiettivi prefissati.
• Equità: grado di giustizia nella distribuzione dei risultati, percezione di risorse e ricompensa rispetto al contributo dato.

Studio interdisciplinare

Lo studio del sistema complesso organizzazione prevede il ricorso a contributi di diverse scienze sociali:

• Economia, management
• Psicologia (sociale) del lavoro
• Sociologia
• Antropologia, cultura organizzativa
• Scienza della Politica, per parlare di potere nelle organizzazioni
• Ma anche contributi di Medicina, Ingegneria e altri

L'economia comportamentale (Behavioral Economics) ha prodotto negli ultimi anni diversi premi Nobel, che è fondamentale al giorno d’oggi per l’economia. È un approccio di studio che unisce l’osservazione empirica dei comportamenti reali dell’economia.

Impresa moderna

L’impresa moderna esiste perché:

• In molte situazioni riesce a fare meglio dei singoli o piccoli gruppi.
• Ci sono delle attività che non sarebbero nemmeno pensabili senza l’esistenza dell’impresa moderna (es. Palm Islands Dubai, Apple e Samsung).

Elementi costitutivi dell'impresa moderna (Chandler 1964)

Tra questi elementi troviamo:

• La specializzazione del lavoro, ciascuno ha delle competenze a livello elevato.
• La gerarchia, che riguarda la relazione tra capo-subordinato.
• La separazione tra proprietà e management.

1) Taylorismo e organizzazione scientifica del lavoro

Frederick Taylor (1911) applica il metodo scientifico al lavoro di fabbrica. "Nel passato l’uomo era al primo posto, nel futuro il sistema dovrà esserlo", "Ho scritto questa opera perché il nostro paese soffre di inefficienza (che è un grande problema), perché il rimedio a questa inefficienza sta nel management sistematico piuttosto che nella ricerca di un uomo straordinario, perché il management è una scienza ed è applicabile ad ogni attività". Si parla di inefficienze in quanto durante la prima guerra mondiale vi era forte domanda di prodotti motoristici e bellici. Sostiene inoltre che non è che l’uomo non è importante, ma c’è bisogno di sviluppare dei first class man, uomini dalle elevate competenze.

La realizzazione più importante della teoria è quella della catena di montaggio, in particolare delle automobili (con Ford in America). Per questo il pensiero taylorista viene spesso definito Fordista, viene infatti sposato subito dalla casa automobilistica Ford.

Prima delle sue idee, una fabbrica si dedicava ad un’attività alla volta, dopo invece, si ha un’attività in sequenza, una catena di montaggio.

I meccanismi operativi del taylorismo

• Divisione massima del lavoro: scomposizione fino all’unità minima delle attività e loro codifica in procedure (si prescrivono agli operatori le loro mansioni).
• Specializzazione: si mette a punto la procedura e si attribuiscono le mansioni parcellizzate (frantumate in particelle) a chi ha le migliori competenze.
• Coordinamento secondo il principio di eccezione: si risale lungo la struttura gerarchica solo per risolvere problemi che si scostano dalla norma, tutto è studiato al dettaglio, chi fa cosa, come, in che modo vanno risolti i problemi (che deve risolvere il capo, non i lavoratori).
• Ricerca di economie di scala: riduzione massima del costo unitario di produzione del prodotto/servizio.

Quali sono i problemi di un’applicazione estrema del taylorismo?

• Rigidità del sistema organizzativo (se ci sono problemi l’operaio non è in grado di risolverli, è necessario andare dal capo).
• Mancanza di innovazione macro.
• Problemi motivazionali (a parte il denaro), chi vuole progredire non può farlo.
• Assenza della dimensione sociale che porta all’alienazione.
• Alienazione degli operai: senso di indifferente e quasi ostile estraneità al proprio lavoro, provocato soprattutto dalla mancata conoscenza delle sue effettive finalità, oltre che dal carattere macchinoso e ripetitivo, rigidamente predeterminato nei suoi modi e nei suoi ritmi, che ha spesso il lavoro, specialmente nelle fabbriche.

Questo genere di organizzazione ha generato rivolte sociali e politiche (sindacati) perché il lavoratore si sentiva sfruttato. L’organizzazione scientifica del lavoro di Taylor introduce scientificamente il principio della divisione orizzontale del lavoro. Prima caratteristica dell’impresa moderna: specializzazione.

Organizzazione lezione 2

2) Weber e la burocrazia

Mentre Taylor si focalizza sulla divisione orizzontale del lavoro, Weber (1864 – 1920) su quella verticale. Weber teorizza e descrive la burocrazia come rappresentazione della catena di comando e delle regole aziendali, è considerata una versione positiva della burocrazia. Egli elabora una teoria di burocrazia come passo avanti nella progettazione di una organizzazione più efficiente. (Burocrazia = potere degli uffici)

Il suo focus principale è quello della gerarchia (Taylor della specializzazione), sulla catena di comando e sulle regole aziendali. L’impresa per lui è capitalistica e moderna, fondata principalmente e “razionalmente” sul calcolo. Per essere un’amministrazione il cui funzionamento possa funzionare, viene calcolato razionalmente, in base a norme generali, nello stesso modo in cui si calcola la prestazione prevedibile di una macchina. La burocrazia tende a prescrivere, a regolare, preparare procedure e mansioni e richiedere alle persone che svolgono determinati ruoli di attenersi a ciò che è codificato e prescritto.

Caratteristiche della burocrazia

• Gerarchia degli uffici (esistenza di una relazione di autorità capo-subordinato fra le persone e fra gli uffici): interviene su assetti organizzativi molto più confusi e soggetti a forte arbitrio.
• Norme e regole stabili e uniformi: nel panorama della pubblica amministrazione ai tempi non erano ben chiare le mansioni da svolgere dai funzionari e cosa fare per relazionarsi, c’era troppa variabilità e discrezionalità.
• Impersonalità delle relazioni: nella situazione pre-burocrazia si potevano ottenere risultati in base alle proprie relazioni personali, ora non conta più la persona quanto il ruolo.
• Formalizzazione delle mansioni di lavoro

Buona burocrazia

• Il processo del prodotto X ha un chiaro responsabile a cui rivolgersi se qualcosa non va, nelle organizzazioni pre-burocrazia era molto difficile l’organizzazione.
• I lavoratori conoscono bene cosa l’azienda chiede loro di fare, le mansioni sono precise (ci si occupa di vendere n pezzi su n territori ben delimitati).
• La procedura per gli acquisti di materie prime è basata su un E-marketplace efficiente che consente risparmi di risorse.
• I codici a barre nella vendita al dettaglio sono collegati in automatico al CRM che fornisce i dati di vendita, le tendenze, le regolarità, aggregati in modo diverso a seconda delle funzioni di destinazione.

Avvitamenti burocratici (es. di esperienza burocratica all’agenzia delle entrate)

Sono gli eccessi di regolamentazione, instruction creep, si riscontrano in diversi raggruppamenti umani, quando un eccesso di regolamentazione, derivante dalla crescita del numero di istruzioni nel corso del tempo, rende le istruzioni stesse inosservabili, rappresentando un’insidia particolarmente perniciosa per il prosieguo delle attività ordinarie. Si tratta di situazioni che, invece di preferire la regola del “KISS: Keep it simple, stupid”, privilegiano la creazione di norme e procedure le quali, nella loro sovrapposizione e complicazione, divengono incomprensibili, inconoscibili o male interpretabili.

Critiche alla burocrazia

• Trasposizione dei fini: il fine è quello di far rispettare la regola e non l’utilità del risultato (R.K. Merton): la burocrazia diventa così disfunzionale.
• Un uso della burocrazia non compatibile con l’ambiente (esterno all’organizzazione) può creare lentezza o inefficacia decisionale, è un approccio che fa fatica a stare dietro alle dinamiche.
• Incapacità di cogliere il mutare delle condizioni (“incapacità addestrata” di Merton), le persone molto preparate ma molto specializzate sanno fare molto bene quella specifica cosa ma divengono incapaci di vedere i cambiamenti dell’ambiente.
• La spersonalizzazione impatta sulla motivazione, se non contiamo in quanto soggetti ma in quanto esecutori di mansioni il lavoro rischia di essere demotivante.

La seconda caratteristica dell’impresa moderna: gerarchia, relazione formale di autorità tra capo e subordinato e burocrazia positiva.

3) Mayo e l'attenzione all'individuo

Mayo (1880-1949) si focalizza sulle condizioni di lavoro che possono aumentare la soddisfazione dell’individuo, tratta del filone delle relazioni umane. Vuole aumentare in maniera naturale la produttività del lavoro.

Condizioni di lavoro

• Work itself, lavoro in sé
• Relazioni con gli altri, coi colleghi
• Relazioni coi capi

Questi insieme determinano la soddisfazione o meno della persona che incide così sulla produttività del suo lavoro.

Video sulla produzione massiva negli anni ’20 a Hawthorne. Vengono qui fatti degli esperimenti sull’illuminazione durante il lavoro, come questa lo influenza, e in tutte le aree la produttività aumentava. La dimensione sociale aveva cominciato ad avere una grande importanza, al pari della tecnologia. Questo segna una svolta. È l’intervento organizzativo in sé che sposta la produttività.

Principi della scuola delle relazioni umane

• Livelli elevati di produttività sono correlati a livelli elevati di soddisfazione.
• L’arricchimento della mansione (work itself) mette in moto questo meccanismo.
• I comportamenti dei capi influenzano quelli dei dipendenti e la loro soddisfazione (stile di direzione: grado di attenzione, vicinanza psicologica, partecipazione e delega).
• Molti conflitti vengono risolti dalla comunicazione, che non devono essere negati ma fatti emergere e risolti (prima volta che accade, con Taylor non era così).

La terza caratteristica dell’impresa moderna: numerosità e varietà di risorse umane da gestire (ma attenzione al paternalismo e alla manipolazione).

La scuola decisionale (4)

Barnard, nel 1939, integra le prospettive precedenti: l’organizzazione deve integrare gli aspetti umani e quelli tecnici del lavoro (interdipendenti).

Introduce una distinzione tra organizzazione formale e informale, esistono aspetti informali dell’organizzazione che sono importanti in alcune situazioni al pari di quelle formali (es. potere sostanziale maggiore di quello formale di uno).

Azienda come sistema cooperativo, in cui le persone superano limiti cognitivi individuali per fini collettivi, serve collaborazione. Per ottenere alcuni risultati c’è per forza bisogno di un team, da soli non è possibile, ci sono dei limiti.

La direzione deve controllare i processi organizzativi (fattore critico di successo), in particolare le informazioni utili per definizione di soluzioni “accettabili”.

La teoria della contingenza (5)

L’organizzazione come sistema socio-tecnico aperto (Emery, 1960): è un’organizzazione efficace, un sistema di variabili articolate sociali/umani e tecniche interdipendenti aperte all’ambiente circostante, scambia delle informazioni e delle transazioni (comprare merci o persone ma anche metterle fuori).

La struttura più appropriata è contingente al tipo di ambiente in cui si trova l’organizzazione (Lawrence e Lorsch, 1967): esiste una one best way, modo migliore di altri, per organizzare e dipende dal tipo di ambiente in cui si trova (mercato, fornitori, forze esterne, regolamentazione dello stato...). Questi signori sostengono che si debba contemporaneamente differenziare (specializzare, Taylor) e integrare (accentramento e sintesi), best fit. Le grandi organizzazioni hanno una sottorganizzazione che presidia una parte dell’ambiente esterno.

La buona struttura rappresenta il punto di partenza per dei comportamenti positivi degli “abitanti”.

L’ambiente esterno (contingenze) influenza l’organizzazione, un’organizzazione invece, se alta, determina una performance alta, se al contrario bassa.

Riepilogo della storia del pensiero: le principali teorie

Modello di comportamento individuale – learning goal

Tipologie di performance individuale

• Gli antecedenti della prestazione
• Perché un individuo ha buone prestazioni?

Dobbiamo ricercare le ragioni che spiegano migliori performance dell’individuo all’interno delle organizzazioni perché vogliamo organizzare le aziende in modo da favorire il miglioramento della prestazione, dobbiamo quindi chiederci perché un individuo ha buone prestazioni.

Organizzazione lezione 3

Oggi ci concentriamo sul box 1. Entreremo in ciascuno di questi termini in ogni lezione. La prima caratteristica dell’individuo è la personalità che vedremo nelle prossime lezioni. Vengono usati i test della personalità nella selezione (1), poiché serve alle persone che curano i processi di selezione per profilare la personalità del candidato. Questi test fanno capire i nostri comportamenti nell’organizzazione e in determinate soluzioni.

L’azienda ha numerose persone e a volte deve fare delle scelte di carriera (2) e questo tipo di test viene utilizzato anche per il loro sviluppo personale, di promozione. I valori sono un altro tema importante per le nostre scelte. Inoltre è molto rilevante il tema dell’identità (campo della psicologia) così come il tema delle percezioni e delle emozioni in un individuo. Siamo esseri che provano emozioni, che possono aiutare o ostacolare l’individuo. Infine, una caratteristica rilevante nell’individuo è lo stress. Vedremo successivamente le competenze, la motivazione e la percezione del ruolo nell’individuo.

Intro: la relazione fondamentale

La prestazione è una funzione complessa di motivazione della persona, delle competenze, delle caratteristiche/processi individuali e della percezione di ruolo e di fattori situazionali. Le diagnosi semplicistiche del perché un individuo ha una prestazione insufficiente sono sbagliate, bisogna ricercare le cause.

Iniziamo con il concetto di prestazione, un esempio (1)

Come si definisce la prestazione di uno sportivo come Valentino Rossi? Tempi di gara e piazzamento relativo (classifica). La costanza, ovvero la tenuta del tempo dei suoi risultati è un altro fattore molto importante. Anche la dinamica e il miglioramento sono molto importanti, se parti dal fondo e arrivi tra i primi, hai recuperato molto e fatto un’ottima performance. Se due product manager con le stesse risorse portano differenti risultati, sicuramente uno ha fatto una performance migliore. Così come vale se due compagni di scuderia si posizionano diversamente in classifica.

Prestazione, un concetto multidimensionale

La prestazione è l’insieme dei risultati e dei comportamenti attesi rispetto al ruolo ricoperto nell’organizzazione. Questo è un concetto multidimensionale poiché composto da:

• Task performance: performance strettamente legata al compito.
• Cittadinanza organizzativa o Organizational Citizenship Behavior (OCB).
• Comportamenti disfunzionali o Counterproductive Work Behavior (CWB).
• Continuità
• Retention, assenteismo e presenzialismo.

Task performance

Sono i comportamenti e i risultati riconducibili agli obiettivi specifici e propri della posizione ricoperta da un individuo (e funzionali al raggiungimento degli scopi dell’organizzazione).

OCB (Organizational Citizenship Behavior)

Sono comportamenti positivi attesi ma non richiesti esplicitamente e formalizzati nella job description. Definiti di cittadinanza organizzativa.

• Relazione tra le persone all’interno dell’organizzazione per costruzione di fiducia (dentro o fuori la propria unità organizzativa/team).
• Relazione con l’organizzazione nel suo insieme: costruzione e mantenimento di un’immagine positiva dell’azienda all’esterno, azioni volte a evitare problemi potenziali ecc.

Esempi

• Helping behavior, comportamenti di aiuto: altruismo, mediazione, cortesia, incoraggiamento, atteggiamento inclusivo che aiuta gli altri.
• Sportività: adattamento e tolleranza.
• Lealtà: fidelizzazione e rappresentazione positiva dell’azienda nelle relazioni interne ed esterne.
• Compliance: da intendersi come conformità agli stili, alle norme e alle regole implicite e formalizzate, non è intesa come conformità alle leggi. Es. dresscode, tendenza a conformarsi nel modo di vestirsi e porsi, abitudini rispetto al pranzo e altri comportamenti positivi.
• Dedizione: dedicare se stessi impegnandosi, è una lettura attenta dei comportamenti non codificati.

CWB (Counterproductive Work Behavior)

Per CWB si intende l’insieme di comportamenti volontari potenzialmente dannosi per l’organizzazione, che sono disfunzionali. Le persone mettono in atto comportamenti counterproductive, contro