Riassunto esame Statistica per l'impresa, Prof. Betti Gianni, libro consigliato Dal dato all’informazione gestionale (prima parte), Gazzei D.S.

Introduzione

La Statistica per l’impresa è una materia in continua evoluzione, perché l’oggetto principale del suo interesse (l’Azienda) si evolve e si trasforma costantemente nel tempo.

Nell’organizzare un progetto di ricerca o una semplice analisi quantitativa (che si basa su tecniche di Statistica Aziendale) è fondamentale contestualizzare il progetto al tipo di azienda ed al momento in cui si effettua. È, dunque, fondamentale distinguere tra:

• Azienda Pubblica (Pubblica Amministrazione);
• Azienda Privata.

1. Il Balanced Scorecard System

Il Balanced Scorecard System è un sistema integrato e bilanciato di misura della performance aziendale.

Il BS nasce a seguito di una indagine, condotta da Kaplan e Norton, che coinvolse i vertici di importanti società americane, al fine di analizzare i sistemi di misurazione della performance aziendale.

Questo approccio parte dalla consapevolezza che nessun indicatore di risultato, singolarmente preso, sia in grado di indagare appieno la situazione aziendale, e quindi riconosce l’esigenza di costruire un sistema organico di indicatori, al fine di valutare i risultati di gestione di un’azienda in modo globale e tempestivo.

Tali indicatori sono dei parametri che portano a capire i legami di causa-effetto che generano i risultati aziendali, guardando anche al cliente, al mercato e al futuro.

In particolare il BS misura la performance aziendale lungo quattro dimensioni (o prospettive):

• Efficienza interna: studia i processi aziendali con l’obiettivo di individuare processi e attività fondamentali per la soddisfazione del cliente e dell’azionista;
• Efficienza esterna: mira al conseguimento dei migliori risultati economici e monetari, al fine di soddisfare le aspettative del cliente;
• Analisi del cliente (efficacia): analizza le esigenze del cliente, al fine di soddisfarle nel miglior modo possibile;
• Innovazione: analizza i processi aziendali per assicurare all’azienda la capacità di creare valore in modo costante nel tempo.

Figura 1: Le dimensioni del Balanced Scorecard System

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Le quattro prospettive sono strettamente integrate e possono essere lette a sistema: [1.1]

Dove:

• Y = generico aggregato output
• X = generico aggregato input
• C = tipologia del cliente j
• AMB = variabili di contesto ambientale (controllabili o non controllabili)
• A = indice di progresso ambientale in funzione del tempo t

La prima relazione indica che le azioni svolte dai soggetti che operano nella prospettiva dell’efficienza interna, devono portare alla fissazione del giusto volume di consumo delle risorse (X_i), in funzione del livello della produzione (Y_i). Il giusto livello di produzione (Y_i) viene determinato in prospettiva dell’efficienza esterna (seconda relazione della [1.1]): la produzione è infatti funzione delle caratteristiche e delle aspettative della clientela (C_j). Queste ultime (C_j) vengono analizzate in relazione alle variabili territoriali di contesto (AMB_z) e nella prospettiva del cliente (terza relazione della [1.1]).

Le ultime due relazioni studiano la prospettiva della innovazione: l’oggetto dell’interesse è qui l’indice A e come questo si muove in funzione del tempo t.

La [1.1], dunque, sottolinea che per soddisfare i propri azionisti, il management deve portare l’azienda a risultati reddituali e monetari adeguati. Per conseguire questo è, però, necessario soddisfare le aspettative dei propri clienti e, quindi, processi aziendali che siano in grado di garantire elevata qualità del prodotto/servizio a costi contenuti.

Per Kaplan (uno degli autori della BS) l’obiettivo dei sistemi di misurazione della performance è quello di fornire a tutto il corpo aziendale le linee guida da seguire. A tal proposito è necessario spiegare a ogni dipendente i risultati attesi e indicare loro le azioni da intraprendere per conseguirli.

I sistemi di misurazione hanno un forte impatto sulla definizione degli obiettivi, sulla comunicazione della strategia e sul cambiamento degli individui. Diventa quindi necessario mantenere un costante allineamento tra vision, strategia, obiettivi, programmi di azione, parametri di misurazione dei risultati e sistemi premianti.

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2. Cenni sull’Activity Based Management

La prospettiva dell’efficienza interna

La prima parte dei nostri approfondimenti si svolge nell’ambito della ricerca dell’efficienza interna. Si tratta di determinare il corretto utilizzo delle risorse, dato un volume di produzione atteso.

Ci concentreremo sulla prima delle relazioni della [1.1] → X = f^-1(y) dove la variabile X rappresenta:

• Spese per il personale;
• Spese per materie prime;
• Spese per investimenti (capitale).

Le tre voci raggruppano i fattori produttivi utili per ottenere un livello di produzione prefissato.

Come ci insegna il BS, l’efficienza interna deve essere legata all’aumento della produzione/ricavi, agli investimenti e alla ricerca di soddisfazione del cliente.

Lo scopo del management può essere definito, appunto, come l’integrazione delle strategie con la misurazione dei processi.

Per gestire un’azienda è necessario conoscere “ciò che si fa”, ovvero i processi svolti per progettare, realizzare, promuovere, vendere ed erogare i prodotti e servizi al cliente finale.

Particolare cura deve essere rivolta soprattutto a quei processi che rappresentano “ciò che si fa meglio di altri”.

Di conseguenza, i progetti volti al miglioramento dei risultati aziendali devono interessare attività e processi che creano valore per il cliente.

L’individuazione dei processi, coerenti con gli obiettivi strategici dell’azienda per la soddisfazione di un bisogno specifico del cliente, costituisce il primo passo verso il miglioramento delle transazioni cliente-fornitore interno.

Questo approccio alla gestione aziendale prende il nome di Activity Based Management.

L’Activity Based Management: lo strumento per la pianificazione strategica delle risorse umane

L’Activity Based Management (ABM) è lo strumento operativo attraverso il quale si riesce a:

• Analizzare l’azienda;
• Individuare i processi di impresa;
• Distinguere i processi fondamentali (es: in un panificio il processo fondamentale è il corretto funzionamento del forno);
• Individuare le priorità (cosa?) e la direzione (dove?) del cambiamento;
• Prevedere gli effetti delle possibili alternative (es: prevedere gli effetti di una forza lavoro minore);
• Decidere l’alternativa migliore, ovvero l’alternativa che massimizza la probabilità di avere successo (propenso al rischio) o l’alternativa che minimizza la probabilità di avere insuccesso (avverso al rischio);
• Influenzare il comportamento e motivare coloro che vengono coinvolti nel cambiamento: la manodopera è il fattore principale che garantisce il cambiamento e l’ottenimento dei risultati previsti (l’ABM è lo strumento utile a governare nel miglior modo possibile le risorse umane);
• Eseguire correttamente le decisioni di cambiamento;
• Controllare gli effetti delle azioni adottate: occorre costantemente monitorare gli effetti del cambiamento del processo e, eventualmente, modificarli (dove possibile!).

La prima fase di un progetto ABM è l’analisi delle attività aziendali e la mappatura dei processi gestionali (Process mapping): in essa si cerca di identificare gli output principali (prodotti, servizi, informazioni, regole, procedure, principi, norme) dell’impresa al fine di ricostruire i processi che li hanno generati.

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3. La misura della performance e le frontiere di produzione

Cenni storici

Il tema della produttività ha avuto una notevole diffusione a partire dalla fine della Seconda Guerra Mondiale (industria bellica).

Secondo alcune teorie, la ricchezza di un Paese dipende non solo dalla quantità delle proprie risorse, ma anche dalla capacità di impiegarle in maniera efficiente (si pensi ai tanti Paesi sottosviluppati che sono ricchi di risorse naturali, ma non hanno le conoscenze e le capacità adatte a sfruttarle). Dunque, misurare la produttività significa quantificare tale capacità.

L’esistenza di uno stretto legame tra produttività e benessere, giustifica gli sforzi di natura finanziaria dei Paesi industrializzati per cercare di risolvere i problemi inerenti alla misura dei tassi di produttività.

Negli ultimi due decenni, gli studi sulla produttività sono stati intensificati da diversi Paesi, generando originali ed innovative concezioni economiche-aziendali: alcuni teorici sostengono che il tenore di vita di un Paese dipende dalla produttività (capacità di convertire le risorse in prodotti e servizi).

La produttività – micro - macro

Lo studio della produttività può essere utile nell’interpretazione di fenomeni sia di tipo macro che microeconomico.

Da un punto di vista macroeconomico i problemi inerenti la produttività sono affrontati da Stati o da Enti Pubblici, mentre dal lato microeconomico sono oggetto di studio di imprese interessate al raggiungimento di condizioni ottimali di gestione e di efficienza operativa.

NB: In caso di Stati, Regioni, Province e Settori si tratta di un’analisi comparata e/o temporale.

In un’ottica macroeconomica, il presupposto di ogni intervento statale di aumento della produttività è (o perlomeno dovrebbe essere) legato alla pubblica utilità.

Da un punto di vista microeconomico, è divenuto fondamentale per le imprese conoscere l’andamento dell’azienda e l’evoluzione del settore.

Cenni sulla teoria economica della produzione

Con l’espressione “processo di produzione” ci si riferisce ad un’attività di trasformazione di un insieme di risorse (input) in un insieme di prodotti (output).

Da un punto di vista economico le modalità tecniche con cui avviene la trasformazione non sono rilevanti, dunque, un processo di produzione può essere definito dalle quantità di input utilizzati e di output prodotti e può essere rappresentato mediante una coppia (x, y), dove x è il vettore di input e y è il vettore di output.

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Le caratteristiche della tecnologia assumono rilevanza sotto il profilo dei vincoli che le conoscenze tecnico scientifiche pongono ai soggetti impegnati nella produzione. Questi vincoli identificano i processi di produzione a disposizione dell’impresa. Quest’ultima dovrà scegliere il processo che permette di massimizzare il suo profitto, in considerazione delle caratteristiche dei mercati.

In altri termini, le possibilità di scelta di un’impresa sono rappresentate dall’insieme delle possibilità di produzione, definito come: Y = {( , ) / }

L’insieme Y è costituito da tutti i processi di produzione possibili, data la tecnologia disponibile.

Tra i processi di produzione appartenenti all’insieme Y solo alcuni sono efficienti. A tal proposito, un processo di produzione si definisce efficiente se:

1. L’output osservato è massimo in relazione ai fattori impiegati (output efficiency);
2. Gli input impiegati sono minimi in relazione al livello di produzione (input efficiency).

Il concetto di efficienza può essere ricollegato alla dualità tra la minimizzazione dei costi degli input (a parità di output) e la massimizzazione dell’output (a parità di input).

La funzione di produzione f(x) indica l’insieme dei processi di produzione efficienti che l’impresa può attuare.

Figura 3.1: Insieme di produzione

Lo stato della tecnologia determina tre caratteristiche della funzione di produzione:

1. La collocazione nello spazio degli input e output: esprime la massima quantità di output che è possibile ottenere per ogni combinazione degli input;
2. La possibilità di sostituzione tra fattori produttivi: a tal proposito occorre distinguere tra:

A. Perfetti sostituti: i fattori produttivi possono essere sostituiti ad un saggio costante → mele e pere. Le curve di indifferenza sono rette parallele con inclinazione -1;

B. Tecnologia convessa → pranzo e caffè. In questo caso se si limita la qu