Riassunto esame Organizzazione aziendale, Prof. Sardi Alberto, libro consigliato Modelli di business e forme organizzative, McGraw-Hill

Organizzazione aziendale

Modello di business

• Modello di business → rappresenta la logica che abilita la sostenibilità economica di un’impresa.
• Modello di business ma si può riferire anche ad un progetto, un’azienda pubblica, un team, una singola persona.
• Solitamente il modello di business si rivede ogni anno, ma varia in base al settore di appartenenza perché essi si evolvono in modo diverso.
• Per descrivere il modello di business bisogna rispondere a questa domanda → “Come fa quell’impresa a stare in piedi economicamente?”
• Studiamo il modello di business perché fornisce strumenti concettuali utili per affrontare aspetti come l’imprenditorialità, l’innovazione, il marketing, la gestione e l’organizzazione aziendale.
• Per definire il proprio modello di business bisogna prendere in considerazione molti aspetti si parte rispondendo a due domande interconnesse (non posso rispondere ad una domanda ignorando l’altra):
  • A chi voglio essere utile? → segmenti di clientela (customer segments).
  • Come voglio essere utile? → proposizione di valore (value proposition).
• Domande utili per riuscire a studiare i segmenti di clientela e la proposizione di valore:
  • Quali bisogni o problemi cercate di risolvere? Come?
  • Offrite un bene o un servizio? O entrambi?
  • A chi? Aziende, enti pubblici, consumatori…?
  • Quali sono le principali caratteristiche del prodotto?
  • Queste caratteristiche sono difficili da imitare? Sono legittimate?
  • Chi sono i clienti?
  • Quanti segmenti di clientela si possono identificare? Come si differenziano? Condividono la stessa value proposition?

Segmenti di clientela

• Segmenti di clientela → un’accezione molto ampia.
• Clientela nel modello di business indica tutte le categorie di soggetti i cui bisogni sono (potenzialmente) soddisfatti grazie al lavoro dell’impresa.
• Es. chiunque usi Google è un suo cliente ai fini del loro modello di business (anche se non paganti).
• Bisogna differenziare due tipi di clientele:
  • Clientela B2C (business to consumer) → es. panettiere sotto casa.
  • Clientela B2B (business to business) → es. società di consulenza.
• Bisogna differenziare:
  • Segmenti di mass market (o largo consumo) → es. dentifricio.
  • Segmenti di nicchia → es. prodotti per celiaci.
• L’analisi dei segmenti di clientela è migliore, tanto più dettagliata è la segmentazione.
• I segmenti di clientela possono essere distinti in tanti modi diversi in base a diversi criteri: potere d’acquisto, livello di formazione, età, esigenze specifiche, gruppi culturali, linguistici, etnici, religiosi…

Proposizione di valore

• Proposizione di valore elenca le ragioni per cui un certo segmento di clientela attribuisce valore a un certo bene o servizio proposto dall’impresa.
• È sbagliato inserire un semplice elenco di prodotti e servizi (non è considerato valore).
• Esempio: la proposizione di valore di un panettiere può essere “pane sempre fresco, ingredienti di qualità, orari estesi, cortesia, prodotti su ricette regionali introvabili altrove, …”
• Se ci sono diversi segmenti di clientela, di solito ci sono diverse proposizioni di valore → una per ogni specifico segmento di clientela.
• La proposizione di valore si comprende appieno assumendo il punto di vista del cliente e non quello del produttore!
• Elementi che contribuiscono a creare valore per il cliente:
  • Performance → miglioramento di prodotti e servizi.
  • Soddisfare nuovi bisogni (es. pane integrale in panetteria).
  • Aiutare il cliente a portare a termine un compito.
  • Customization → personalizzazione.
  • Design.
  • Brand / Status → valore nel mostrare un brand.
  • Price → offrire un valore simile alla concorrenza ma ad un prezzo inferiore.
  • Aiutare il cliente a ridurre dei costi.
  • Aiutare il cliente a ridurre i rischi a cui va incontro (es. società di assicurazione).
  • Accessibilità ad un servizio inaccessibile (es. percorsi per disabili o per passeggini).
  • Convenienza.
  • Usabilità.

Considerazioni

• Alcune imprese si focalizzano su un singolo segmento di clientela a cui sono dedicati tutti gli aspetti della proposizione di valore (es. importatore di mobili etnici di pregio).
• Altre imprese servono due o più segmenti di clientela distinti, a ciascuno dei quali è dedicata una specifica proposta di valore (es. panettiere offre la pizza ai ragazzi della disco e alle signore la mattina).
• In altri casi i due o più segmenti di clientela e le relative proposte di valore sono tra loro indipendenti.
• Es. divisione auto e divisione trattori in gruppo automobilistico (se i trattori hanno successo, difficilmente influenzerà anche l’acquisto delle auto).
• Rispondono a logiche di diversificazione o di economie di scopo.

Modelli di business multisided

• In altri casi i due o più segmenti di clientela e le proposte di valore sono tra loro interdipendenti.
• Questo significa che è necessario servire con efficacia un segmento di clientela per poter servire con efficacia anche un altro segmento di clientela.
• Un segmento di clientela beneficia di una proposizione di valore fornendo risorse non monetarie che all’azienda per poter servire con efficacia l’altro segmento di clientela sono indispensabili.
• Esempio televisione commerciali (canali che vivono di pubblicità es. Canale 5).
• Hanno due tipologie di segmenti di clientela:
  • Telespettatori casalinghe, pensionati, professionisti, studenti, …
  • Classificati in proposizione di valore → godere a casa propria di intrattenimento e news gratuitamente.
  • Aziende che desiderano spazi per gli spot.
  • Inserzionisti che desiderano raggiungere i telespettatori.
  • Proposizione di valore → far arrivare i messaggi pubblicitari a vaste fasce di pubblico con caratteristiche segmentabili.
• Interdipendenza tra le proposizioni di valore:
  • Se faccio programmi che non piacciono al pubblico non attirerò le aziende che vogliono spazi pubblicitari per gli spot.
  • È necessario servire con efficacia i telespettatori per poter servire poi anche le aziende.
• Esempio Google (motore di ricerca).
• Ha due tipologie di segmenti di clientela:
  • Utenti web.
  • Essi cercano informazioni, contenuti e servizi sul web.
  • Proposizione di valore → motore di ricercare a grandi prestazioni e gratuito.
  • Organizzazioni (imprese, partiti politici, …).
  • Esse desiderano avere accesso a grandi quantità di dati sui comportamenti, scelte, desideri e pensieri delle persone.
  • Proposizione di valore → informazioni su scala globale e in aggiornamento continuo.
• Interdipendenza tra le proposizioni di valore:
  • È necessario servire con efficacia gli utenti web per poter servire poi anche le organizzazioni.
• Esempio Amazon.
• Ha tre tipologie di segmenti di clientela:
  • Soggetti che desiderano acquistare beni online.
  • Proposizione di valore → servizio per comprare online con costi competitivi, servizi di eccellenza e tanti prodotti tra cui scegliere.
  • Soggetti che desiderano vendere beni online.
  • Proposizione di valore → servizio per vendere online con costi competitivi e tanti acquirenti.
  • Imprese che desiderano avere accesso a servizi di machine learning e intelligenza artificiale.
  • Proposizione di valore → eccellenti capacità di data analytics che servono per nutrire l’intelligenza artificiale.
• Interdipendenza tra le proposizioni di valore:
  • I segmenti di clientela forniscono.
  • Attenzione per pubblicità.
  • Popolamento della piattaforma commerciale per comprare e vendere beni e servizi.
  • Dati per sviluppare e rivendere competenze avanzate di intelligenza artificiale.
  • La quota maggiore dei profitti di Amazon deriva dal terzo segmento di clientela (AWS).

Business model Canvas

• Business model Canvas: approccio più famoso e diffuso a livello internazionale per l’analisi e lo sviluppo dei modelli di business.
• Include 9 blocchi in posizioni che hanno un significato preciso.
• L’analisi del modello di business consente di capire cosa deve fare l’azienda per produrre, distribuire e catturare valore.

Sezione destra del Business model Canvas

• Rappresenta la logica con cui l’organizzazione distribuisce valore ai clienti e in cambio cattura valore in termini di ricavi.
• Value Propositions → colonna centrale attorno alla quale ruota tutto il modello di business.
• Customer Segments → rappresentano i destinatari della value proposition.
• Channels.
• Customer Relationships.
• Revenue Streams.

Channels

• Channels sono i canali di promozione, vendita e consegna attraverso cui la Value Proposition viene concretamente veicolata ai Customer Segments.
• Le imprese possono avere uno o più canali (impresa multicanale).
• Ci sono due modi per classificare i canali:
  • Canale proprietario / partner.
  • Canale proprietario → processi di promozione, vendita, consegna effettuati direttamente dall’impresa presso la sede o presso spazi gestiti direttamente dall’impresa o presso il cliente (es. consegna a domicilio).
  • Canale partner → processi di promozione, vendita, consegna effettuati da distributori, che acquistano il prodotto e lo rivendono (es. supermercato) o da agenti / broker, che promuovo e/o vendono il prodotto senza preventivamente acquistarlo (es. servizi finanziari).
  • Canale fisico / virtuale.
  • Canale fisico → canale di vendita tradizionale con luoghi e persone fisiche.
  • Canale virtuale → canale di vendita web (es. sito web, social, …).
• Ci possono essere diverse combinazioni:
  • Canale fisico per prodotti fisici → supermercato, libreria o qualsiasi altro negozio.
  • Canale fisico per prodotti virtuali → SAP (software acquistabile anche in negozio).
  • Canale virtuale per prodotti fisici → Amazon.
  • Canale virtuale per prodotti virtuali → Google, Facebook, Amazon che vende e-book.

Customer Relationships

• Customer Relationships descrive le principali strategie per acquisire, trattenere e rendere più profittevoli i segmenti di clientela.
• Strategie per acquisire i clienti:
  • Passaparola.
  • Social media marketing.
  • Partecipazione a fiere commerciali.
  • Pubblicità (es. radio, TV).
  • Campagne sconti.
  • Sito web.
• Strategie per trattenere i clienti:
  • Piacevolezza dell’esperienza di acquisto e consumo (es. atmosfera negozio, cortesia, …).
  • Sconti fedeltà.
  • Personalizzazione dell’offerta.
• Strategia per rendere più profittevoli i clienti:
  • Up-selling → proporre al cliente versioni più aggiornate o complete del prodotto.
  • Cross-selling → proporre al cliente prodotti diversi o complementari a quello già acquistato.
  • Proporre acquisiti periodici a cadenza regolare.
  • Incentivare i comportamenti in cui i clienti diventano promotori del prodotto.
• Descrive le modalità di interazione tra l’impresa e i segmenti di clientela:
  • Assistenza personale → commessa nel negozio.
  • Assistenza personale dedicata → consulente per investimenti.
  • Self-service → supermercato.
  • Servizi automatici → piattaforme di home banking.
  • Community → piattaforme di condivisioni di esperienze dei consumatori.
  • Co-creazione → piattaforme che permettono ai clienti di produrre contenuti e idee (es. recensioni).

Revenue Streams

• Revenue Streams (flussi di ricavi) comprende tutte le tipologie di transazione attraverso cui l’azienda riceve i suoi flussi di ricavi.
• Classificazione delle tipologie di transazioni:
  • Transazioni tradizionali / virtuali.
  • Transazioni tradizionali → nate nei modelli di business precedenti all’era di Internet.
  • Vendita di beni → trasferimento del diritto di proprietà di un prodotto fisico.
  • Canone d’uso → commissione in base all’utilizzo del servizio (es. Fedex).
  • Quote di iscrizione → pagamento di una quota per l’accesso continuativo a un servizio.
  • Canone di noleggio → commissione per l’accesso temporaneo a un bene.
  • Pubblicità (es. Corriere della Sera).
  • Commissioni di intermediazione → commissione per far incontrare due o più parti coinvolte in una transazione (es. VISA).
  • Transazioni virtuali → in questo caso dal cliente non ricevo solo soldi ma anche dati.
  • Vendita di beni → trasferimento del diritto di proprietà di un prodotto, app o servizio.
  • Sottoscrizioni → abbonamenti, giochi (es. antivirus).
  • Freemium → servizio base gratuito e servizi premium a pagamento (es. LinkedIn).
  • Pay-per-use → i ricavi dipendono dall’utilizzo del servizio (es. Wind).
  • Vendita inserzione pubblicitarie (es. Google).
  • Transazioni commerciali / non commerciali.
  • Transazioni commerciali → ricondotte alla vendita.
  • Transazioni non commerciali → portano flussi finanziari ulteriori all’organizzazione.
  • Sussidi.
  • Donazioni.
  • Crowd Funding.
  • Campagne di raccolta fondi.
  • Finanziamenti pubblici.

Sezione sinistra del Business model Canvas

• Rappresenta la logica con cui l’organizzazione crea valore per i clienti, supportandone i costi.
• Value Propositions → colonna centrale attorno alla quale ruota tutto il modello di business.
• Key Partnerships.
• Key Activities.
• Key Resources.
• Cost Structures.

Key Partnerships

• Key Partnerships → soggetti esterni all’azienda che la aiutano a costruire e veicolare il proprio valore.
• Categorie di key partner:
  • Fornitori di beni chiave per la proposizione di valore (es. materie prime).
  • Fornitori di servizi chiave (es. consulenza, IT).
  • Fornitori che consentono di gestire i rischi (es. assicurazioni).
  • Concorrenti con i quali si fanno accordi win-win (es. R&S congiunta).
  • Soggetti con i quali si collabora per progetti importanti.
  • Volontari.
  • Partner istituzionali (es. fondazioni, associazioni, banche, PA, città di Torino, Regione, sindacati).
• Considerazione:
  • Alcuni partner non vengono compensati solo in denaro ma in termini di compliance o con servizi o benefici indiretti.
  • Come accade nei modelli multi-sided per alcuni segmenti che pagano con i propri dati o con la propria attenzione.
• Esempio Google Books + reCAPTCHA:
  • Google ha deciso di digitalizzare tutti i libri che non sono soggetti ai diritti d’autore.
  • Li avrebbe messi a disposizione di tutti dopo averli scannerizzati.
  • Problema → nella scannerizzazione ci sono delle parole non leggibili dal software di riconoscimento dei caratteri.
  • Non conveniva assumere delle persone che facessero questo lavoro di correzione.
  • Google ha comprato reCAPTCHA → società che aveva un software che serviva nei moduli online per confermare di non essere robot.
  • Google usava gli utenti per riuscire a comprendere queste parole non leggibili dal software.
• Perché le aziende si affidano a partnership anziché sviluppare le attività internamente?
  • Ridurre i costi (specialmente i costi fissi).
  • Concentrarsi sul core business.
  • Esternalizzare per ridurre o mitigare i rischi.
  • Sviluppare nuove capacità (es. entrare in nuovi mercati).
  • Migliorare la qualità dei prodotti/servizi.
  • Condividere conoscenze, apprendere, innovare.
  • Accelerare il time to market (es. Zara che esternalizza la produzione di vestiti per offrire nei vari Stati in cui opera vestiti che vanno di moda in quel determinato periodo).
  • Aumentare la legittimazione e la credibilità.

Key Resources

• Key Resources comprende risorse che l’azienda deve sviluppare e/o proteggere per rimanere capace di creare valore (vanno di pari passo con le key partnerships).
• Categorie di key resources:
  • Risorse finanziarie (es. liquidità, linee di credito).
  • Risorse tangibili non finanziarie (es. stabilimenti, negozi, uffici, macchinari, attrezzature, PC).
  • Risorse umane (es. competenze e capacità dei dipendenti, dei manager, degli imprenditori).
  • Capitale relazionale (es. relazioni, fiducia e reputazione).
  • Capitale intellettuale (es. marchi, brevetti, contratti, segreti industriali).
  • Capitale organizzativo (es. modelli di management, sistemi informativi, capacità di coordinamento, cultura organizzativa).
  • Dati.

Cost structures

• Cost structures comprende la struttura e la gestione dei flussi di costi del modello di business.
• Non bisogna fare un elenco delle voci di costo, ma capirne la loro struttura.
• Per analizzare la struttura dei costi si possono prendere in considerazione due aspetti chiave:
  • Analisi dei costi fissi e dei costi variabili (capire la proporzione tra costi fissi e costi variabili).
  • Costi fissi → non dipendono dal volume delle vendite (es. affitto, stipendio, assicurazione).
  • Costi variabili → direttamente proporzionali al volume delle vendite (es. materie prime).
  • Es. le aziende di delivery hanno costi fissi nulli (non hanno affitto, stipendi fissi, cibo …).
  • Analisi dei miglioramenti di efficienza che sono possibili nella cornice del modello di business (perché non tutte le imprese possono fare miglioramenti di efficienza nel loro modello).
  • Economie di scala.
  • Con l’incremento dimensionale diminuisce il costo dell’unità di prodotto.
  • Es. biscotti, auto, abbigliamento.
  • Economie di saturazione (o di assorbimento).
  • Massimo sfruttamento della capacità produttiva (non lasciare risorse inutilizzate anche attraverso dei grandi sconti).
  • Es. hotel, imprese edili, compagnie aeree (non vogliono che ci siano posti liberi).
  • Economie di raggio d’azione (o di scopo).
  • Diversificazione dei prodotti dove le economie di saturazione non siano sufficienti.
  • Es. industria alimentare (es. se non riesco a vendere tutti i sughi che preparo, per non lasciare risorse inutilizzate inizio a produrre dei ragù).
  • Economie di apprendimento.
  • Con l’incremento.