Programmazione - modulo 2

Il controllo dei risultati

Condizioni di fattibilità ed efficienza

I risultati sono l'oggetto specifico del controllo di gestione: essi vengono costantemente misurati e monitorati ed è sul loro grado di raggiungimento che vengono responsabilizzate le persone in azienda. Un sistema di controllo dei risultati presuppone:

• La conoscenza e l'accurata definizione degli obiettivi da perseguire;
• La capacità di influire, da parte degli individui responsabilizzati, sulle aree di risultato ritenute desiderate (principio di controllabilità);
• L'efficace misurabilità dei risultati ottenuti;
• L'abilità del processo di controllo di mettere in atto azioni correttive ed eliminare gli eventuali scostamenti negativi. Ciò richiede, a sua volta, un'idonea comunicazione e un'adeguata motivazione di tutti i soggetti coinvolti ad agire secondo le modalità definite;
• La necessità di considerare profili organizzativi, sociali ed istituzionali;
• L'attuazione di un processo di omeostatico e di autocontrollo.

Elementi del controllo dei risultati

Nell'attuazione di un controllo dei risultati riveste particolare attenzione la definizione e la gestione dei singoli elementi del sistema e delle loro interazioni. La prima decisione che deve essere presa riguarda la scelta del grado di profondità da dare al sistema, ovvero la selezione dei destinatari del controllo (singoli individui e/o gruppi di persone). La decisione in merito ai destinatari del controllo è presa in parallelo alla scelta del suo oggetto specifico, ovvero delle giuste dimensioni di risultato ritenute desiderate (o non desiderate).

Le dimensioni di risultato desiderate, inoltre, devono risultare coerenti con le finalità e le strategie aziendali. In linea con le precedenti considerazioni, è facile comprendere come occorra saper adeguatamente comunicare le giuste performance da controllare. Una volta individuato il fenomeno oggetto di indagine, devono essere scelte le giuste misure di risultato in un determinato periodo di tempo (linguaggio della misurazione). Le misure di risultato possono essere molteplici e le più diverse, ma è indispensabile che gli indicatori posseggano caratteristiche o qualità, fra cui:

• Coerenza: le misure di performance devono essere in linea con le dimensioni di risultato selezionate;
• Precisione: indicatori imprecisi aumentano il rischio che i vertici aziendali giudichino in maniera scorretta le performance conseguite;
• Tempestività;
• Comprensibilità: quando un indicatore non viene compreso dal suo destinatario, diviene difficile riuscire a capire di cosa si è ritenuti responsabili.

Inoltre, le misure selezionate debbono riuscire a rilevare i risultati in maniera completa e per garantire una simile condizione può essere necessario selezionare una pluralità ("sistema"). Tuttavia, tale sistema deve essere quanto più selettivo, poiché il ricorso a una molteplicità di parametri può comportare, infatti, la non chiara comunicazione delle priorità aziendali. Ai vari indicatori di risultato selezionati devono successivamente essere associati dei valori target da raggiungere. È opportuno riuscire a definire dei target di risultato che possano risultare "sfidanti, ma non troppo".

Infine, dovrà essere stabilito l'eventuale collegamento a sistemi di incentivazione, ovvero dovranno essere previsti dei premi (o punizioni) al fine di incoraggiare (o scoraggiare) i comportamenti che porteranno agli esiti desiderati (od indesiderati). Il controllo dei risultati non può essere assolutamente rigido. In particolare, diventa inutile introdurre uno stringente controllo dei risultati se:

• Le aree scelte dai vertici aziendali non appaiono in grado di riflettere gli obiettivi globali;
• Le misure di performance hanno delle carenze rispetto a: precisione, obiettività, tempestività e comprensibilità;
• Non è possibile individuare indicatori di performance e valori target specifici e dettagliati.

In una simile eventualità è auspicabile far riferimento alle altre forme di controllo (delle azioni e del personale e della cultura interna) al fine di rendere i controlli più stringenti.

Potenzialità, limiti e costi connessi al controllo dei risultati

I controlli dei risultati possono condurre a numerosi ed ampi benefici per il governo aziendale. In particolare essi rappresentano:

• Maggiori stimoli al perseguimento degli obiettivi aziendali e al miglior uso delle risorse;
• Un efficace coordinamento verticale ed orizzontale delle attività aziendali;
• Uno stimolo alla motivazione individuale;
• Un utile strumento di apprendimento;
• Un mezzo di comunicazione;
• Una creazione di una cultura meritocratica dove i riconoscimenti vengono assegnati ai dipendenti esclusivamente in base al loro merito individuale;
• Un incentivo all'autonomia decisionale e all'innovazione.

Il controllo dei risultati, dunque, rappresenta un potentissimo meccanismo operativo in grado di guidare i comportamenti individuali e organizzativi in azienda verso il perseguimento delle finalità proprie di tale organismo. Tuttavia tali potenzialità possono venire ridotte. Tali criticità rappresentano dei costi indiretti connessi al controllo dei risultati e si riferiscono a:

• Distorsioni comportamentali: modi di agire sconnessi con gli obiettivi di fondo dell'organizzazione e con la strategia prescelta dai vertici aziendali. Ciò si verifica, in particolare, quando la specificazione dei risultati attesi è incoerente e/o incompleta (es: atteggiamento passivo, abitudinario, poco flessibile);
• Trucchetti manageriali: iniziative intraprese dai soggetti sottoposti a controllo per migliorare il livello dei risultati raggiunti. Essi possono riguardare, ad esempio, la creazione di riserve di risultato da parte dei dipendenti, ovvero la previsione di maggiori risorse aziendali rispetto a quelle che si presume potranno essere effettivamente necessarie. I trucchetti manageriali possono consistere, inoltre, in una vera e propria manipolazione dei risultati volta a mostrare performance più elevate di quelle effettivamente raggiunte;
• Atteggiamenti negativi: la responsabilizzazione sui risultati è fonte di stress per i soggetti coinvolti e innalza i livelli di competizione interna, nonché di conflitti e tensioni sul lavoro (es: scarsa collaborazione, tensione, frustrazione);
• Ritardi operativi: possono generarsi quando vengono impiegate forme di controllo basate sull'assegnazione di responsabilità per i risultati conseguiti. In particolare, essi si possono presentare qualora la rilevazione delle performance raggiunte richieda l'inserimento o la produzione di alcuni dati e informazioni direttamente da parte dei soggetti sottoposti a controllo.

Il controllo di gestione

Le dimensioni del controllo

Il controllo di gestione è definibile come il complesso di tutte quelle attività, strumenti e tecniche in grado di fornire un importante contributo al raggiungimento di un efficace ed efficiente uso delle risorse aziendali. L'attenzione di chi opera in materia di controllo è spesso focalizzata soltanto su elementi come i centri di responsabilità, il processo di controllo e la contabilità direzionale. Tali elementi sono certamente cruciali, ma da soli non costituiscono l'essenza del controllo. Al tal fine appare utile introdurre i concetti di dimensione materiale e immateriale del controllo. La dimensione materiale comprende:

• Una componente statica, ovvero la struttura tecnico-contabile di supporto (strumenti di rilevazione delle prestazioni, modelli di reporting ed analisi che nel loro complesso costituiscono la contabilità direzionale) e la mappa delle responsabilità (insieme dei centri di responsabilità);
• Una componente dinamica, ovvero il processo mediante il quale il controllo è attuato.