Marketing strategico e business plan

Marketing strategico e business plan

Colloquio orale

1. Che cos’è il marketing? Perché è sempre più importante nelle organizzazioni?

6 domande che identificano una strategia di marketing. Bisogna avere risposte chiare, condivise e basate su dati a queste sei domande:

01. Su cosa devo puntare?

Un’azienda deve avere un focus, deve puntare solo su alcuni aspetti. Come si sceglie? Unique Value Proposition o Unique Selling Proposition.

02. Su quali aspetti devo fare leva per fare emergere il bisogno?

Solitamente non si lavora per vendere bisogni fisiologici (primo livello della piramide di Maslow) ma altri tipi di bisogni secondari.

03. Su cosa devo migliorare il mio prodotto/servizio?

04. Su cosa posso risparmiare?

Le aziende stanno in piedi se guadagnano. Il ricavo sono i soldi che entrano, i guadagni quello che mi resta dopo che ho pagato i costi. Devo aumentare i ricavi ma anche contenere i costi.

05. Quali sono le opportunità di business del mio mercato?

Nuovi mercati in cui entrare, nuovi prodotti da lanciare.

06. Quali sono i pubblici target?

Come scelgo i segmenti di popolazione sui quali concentrarsi?

Le risposte a queste 5 domande pilastro, sulle quali si erge la strategia e la pianificazione di marketing, devono essere formulate a fronte di un’analisi, non in base all’opinione personale, all’esperienza, al buon senso o ad altro.

Se abbiamo una risposta chiara a queste sei domande e sono condivise da tutti allora abbiamo una strategia. Sennò tutto quello che facciamo può impattare negativamente sulle risorse dell’azienda.

Il marketing e il marketing scientifico

Strategia significa scegliere e scegliere significa rinunciare. Per questo motivo fare strategia è complicato. Nel momento in cui selezioniamo, riduciamo il nostro campo, aumentiamo il rischio.

Solitamente chi si occupa di rischi consiglia di differenziare il rischio. Ma in una gestione dell’azienda non si può usare questo approccio perché si rischia di non diventare rilevanti per nessuno o non abbastanza bravi in qualcosa di specifico.

Bisogna scegliere a fronte di un’analisi per ridurre lo stress decisionale, il quale porta a un maggiore stress emotivo che indebolisce la nostra capacità decisionale portandoci a preferire scelte altamente rischiose (decisioni di pancia e non di testa). È una problematica accusata oggi per diversi motivi: la complessità dello scenario economico e di mercato, la sua dinamicità, ecc.

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Startup

Con il termine startup indichiamo tutti i progetti in fase di avvio, siano essi legati a nuovi prodotti o a nuove imprese. Il concetto di startup identifica un'organizzazione temporanea in cerca di un business model ripetibile e scalabile. 9 su 10 falliscono nei primi 3 anni di vita.

Il 98% delle startup fallisce entro i primi tre anni. Per quali motivi? Il 42% delle start up che falliscono è per no market need, ossia non c’è bisogno nel mercato.

La maggioranza delle start up nasce per un bisogno di espressione del sé, per un’idea che parte dal founder e viene sviluppata con approccio egocentrato → Bisogna sempre partire da un bisogno per non finire nel fallimento.

Secondo Clayton Christensen, professore della Harvard Business School, ogni anno più di 30.000 nuovi prodotti di consumo vengono lanciati sul mercato e l'80% di essi falliscono. Perché un nuovo prodotto fallisce? Inadeguate analisi di marketing.

La catena di valore di Michael Porter

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Porter è uno studioso di organizzazione aziendale. Come dovrebbe lavorare un’azienda?

• Attività primarie: direttamente connesse alla produzione

Logistica in entrata

• Attività operative
• Logistica in uscita
• Marketing e vendite = facilitano l’uscita dei prodotti dal magazzino → il marketing fa la comunicazione operativa per le vendite (ad esempio brochure, organizza gli eventi, tiene monitorato il sito,..). Questo non è marketing ma comunicazione.
• Servizi

• Attività secondarie: di supporto alle attività primarie

Costo fisso: rimane stabile indipendentemente dal fatto che lavori o meno. Ad esempio affitto, stipendi,..

Costi variabili: costi di approvvigionamento che cambiano in base a quanto produco ad esempio.

Il modello ha un orientamento verso destra, verso il mercato, i clienti. Prima c’è la produzione che genera il suo output (il prodotto) che diventa input per le funzioni successive, ovvero le vendite e la comunicazione.

In realtà viene prima il bisogno e poi il prodotto.

Il cliente rappresenta il centro dell’organizzazione aziendale, perché essa trova senso nella creazione di valore per il cliente e deve quindi plasmarsi a tale scopo.

Non possiamo pensare che il punto di contatto coi clienti possa essere rappresentato dalla funzione commerciale e dalla comunicazione. Tutte le aree aziendali, a diverso titolo, concorrono nella creazione del valore per il cliente: dalla produzione al controllo di gestione, dall’amministrazione.

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Alla logistica, passando per ogni altro ufficio.

c. Importante che ogni funzione sia interconnessa a tutte le altre. Oggi invece vediamo ancora tante aziende organizzate per funzioni rigide, con uffici separati.

L’organizzazione deve essere flessibile, interamente e costantemente interconnessa.

Richard Normann e Rafael Ramirez hanno iniziato a parlare già nella prima metà degli anni ‘90 di value constellation, costellazione del valore.

Il cambio di paradigma della comunicazione post moderna

(capitolo 1.13)

Viviamo un cambiamento d’epoca dovuto a una rivoluzione digitale e web che ha cambiato in modo profondo la nostra società, la vita di ciascuno di noi e il modo di fare impresa, marketing e comunicazione.

Nella comunicazione siamo passati da un modello a bassa frequenza ed alta intensità a un modello di alta frequenza e bassa intensità. La comunicazione sui media digitali ad oggi è quotidiana, diretta e costante, definibile quindi ad alta frequenza. Alta intensità = elevata capacità di raggiungere un gran numero di persone con grande risonanza (spot, campagne stampe, affissioni, eventi). Oggi la comunicazione ha una minore capacità di impatto rispetto a uno spot o a una campagna stampa.

Possiamo comunicare tutti i giorni contenuti ma sono di per sé meno potenti.

Oggi la maggiore frequenza compensa la minore intensità? Dipende dalla strategia a monte dei contenuti.

Bisogna pensare alla comunicazione come una goccia, piccola e fragile, che, unita a molte altre gocce, può scavare la percezione dei nostri clienti se e solo se tutte convergono in un unico punto, la unique selling proposition. Se la abbiamo individuata chiaramente allora maggiore è la frequenza unita alla costanza e precisione, e maggiore sarà la comunicazione d’impatto.

Chiarezza strategica e precisione operativa sono i due driver che devono guidarci giorno per giorno nella costruzione della nostra relazione con i clienti, attraverso numerose piccole azioni tra loro coerenti e sinergiche.

Il marketer come il surfer deve strutturare un insieme di analisi costanti, che prende il nome di marketing intelligence, per riuscire a tradurre, in breve tempo, tutti i dati raccolti in chiare indicazioni strategiche e operative. Bisogna agire in modo circolare, ovvero mantenendo costantemente in discussione quanto stanno facendo in ragione dei cambiamenti che avvengono attorno. Uno sviluppo circolare delle fasi di analisi, strategia e operatività, che altro non è che il fondamento del metodo scientifico.

Marketing

Il marketing è dare soluzioni a bisogni attraverso prodotti o servizi in modo profittevole per l’azienda.

Dare soluzioni ai bisogni: se non sappiamo tutto dei bisogni dei nostri clienti non sappiamo niente di marketing. Bisogna avere dati su quali sono i bisogni dei nostri clienti per poter dare soluzioni ai loro bisogni.

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Marketing non è portare fuori ciò che c’è dentro ma portare dentro ciò che c’è fuori. Non è prendere il mio brand o prodotto e farlo conoscere all’esterno. Il mercato è il nostro obiettivo e quindi anche il nostro punto di partenza. Dobbiamo conoscere il mercato, comprenderlo e viverlo per poi capire come svilupparlo in azienda.

È il bisogno del cliente che dà senso cioè una direzione al prodotto o servizio. Il prodotto è la soluzione al bisogno.

Le aziende sanno tutto dei loro prodotti e così poco dei loro clienti: questo è un controsenso.

Il prodotto è ciò che vendi ma non è mai ciò che compra il cliente. Il cliente compra l’aspettativa del beneficio che avrà dell’utilizzo di quel prodotto. Il cliente quindi compra la soluzione al bisogno.

Bisogna quindi capire cosa compra il cliente, qual è la sua motivazione = che cosa muove all’azione.

Noi abbiamo un bisogno e cerchiamo delle soluzioni a quel bisogno.

Il prodotto non è il bisogno, nessuno ha bisogno di un determinato prodotto dell’azienda ma dobbiamo capire quali bisogni possono essere soddisfatti attraverso i prodotti o servizi dell’azienda.

Ford non ha inventato un nuovo bisogno ma una soluzione nuova e migliore a un bisogno esistente. Se non esiste il bisogno non ha senso una soluzione.

Lo stesso esempio è applicabile anche ad Apple. Le persone avevano bisogno di lavorare al computer in mobilità fuori dall’ufficio e, per rispondere a questo bisogno, Apple ha inventato iPad.

Il profitto è dato dalla differenza tra ricavi e costi. Un’azienda sta in piedi se ha un profitto. Il marketing non serve a vendere di più.

Il profitto è la seconda grande ossessione del marketing, dopo la comprensione dei bisogni del cliente.

Il profitto è lo spazio e il tempo per fare ciò che è giusto e ci piace. Un’azienda che non fa profitto non può permettersi di pagare di più i dipendenti o investire per far star meglio i dipendenti. Fare profitto è il mezzo necessario per poi fare ciò che è giusto e bello.

Il marketing può lavorare per:

• Aumentare i ricavi mantenendo i costi stabili o in crescita con un tasso inferiore rispetto ai ricavi
• Diminuire i costi mantenendo stabili i ricavi
• Aumentare i ricavi e al tempo stesso diminuire i costi

* Se il marketing deve fare il marketing e non la comunicazione deve stare a monte delle attività primarie, per dare linee guida su come fare meglio ciò che sta facendo e come comunicarlo. Deve essere a monte della catena di valore.

Produci ciò che puoi vendere, non tentare di vendere ciò che hai prodotto → Prima devo capire che cosa posso vendere e lo posso vendere se risponde a un bisogno e se è una soluzione nuova e migliore.

Potere = capacità di fare accadere cose.

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Da un grande potere, derivano grandi responsabilità (responsabilità = abilità di rispondere).

Il marketing ha più potere a monte della catena del valore. Bisogna agire con maggiore responsabilità e trattare il marketing con rispetto e cura. Il fatto di fare bene o male impatta sul profitto dell’azienda.

Il marketing scientifico

Nel 2000 a Boston si inizia a parlare di marketing scientifico grazie a Kevin Clancy e Peter Krieg, consulenti di marketing e docenti presso il MIT. Hanno chiamato la loro società Copernicus Marketing.

Maturano consapevolezza di come il marketing stesse acquisendo maggiore centralità all’interno della struttura aziendale, per via della crescita della pressione competitiva con la quale le aziende devono confrontarsi. Ogni azienda si confronta con un numero sempre maggiore di concorrenti, per effetto della globalizzazione e della nascita di Internet.

Vogliono portare il metodo scientifico nel marketing. Il metodo scientifico è ciò che garantisce affidabilità alle diverse scienze. Il marketing ha bisogno di affidare le proprie scelte strategiche su qualcosa di affidabile, necessita di basare il proprio agire su solide fondamenta.

La verità di Copernico era controintuitiva. Kevin Clancy e Peter Krieg parlano di marketing controintuitivo.

L’applicazione del metodo scientifico nel marketing

Il nostro approccio intuitivo viene detto comportamentista.

Psicologia comportamentista → ripetiamo comportamenti che ci hanno dato un risultato positivo ossia un rinforzo positivo. Non reiteriamo comportamenti che ci hanno dato un risultato negativo.

Il pensiero copernicano invece è contro-intuitivo. L’applicazione del metodo scientifico nel marketing costituisce una rivoluzione copernicana perché ridefinisce ruoli e centralità. Il marketing assume una posizione centrale attorno alla quale ruotano le altre funzioni aziendali.

Si parte da un’ipotesi, si passa alla formulazione di una teoria o di un principio, altrimenti si ritorna a modificare l’ipotesi di partenza per riattivare il flusso. È un meccanismo ciclico e reiterativo.

Dobbiamo analizzare il nostro mercato, definire la traiettoria migliore (strategia) e infine l’esecuzione. Molte aziende non eseguono questo percorso perché l’ansia porta a fare invece di analizzare.

PVS = Proviamo, Vediamo, Speriamo → noi tutti impariamo attraverso una serie di prove ed errori.

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Il marketing scientifico riduce il rischio imprenditoriale senza poterlo annullare.

Oggi non c’è molta possibilità di sbagliare quindi bisogna prendere la mira. Se il mercato fosse stabile noi potremmo fare quello che abbiamo sempre fatto. Il problema è che il mercato è in divenire, in continuo cambiamento.

Proprio come il topo che impara a muoversi all’interno del labirinto, il nostro labirinto nel quale siamo cresciuti, quel sistema socio economico nel quale abbiamo imparato a muoverci, ad agire e nel quale abbiamo fatto esperienza di successi e insuccessi fino a riuscire a costruirci una sorta di mappa e un sistema di attese rispetto all’esito delle nostre azioni, quel labirinto non c’è più perché è cambiato profondamente e in modo inaspettato.

Tante aziende invece continuano a ripetere schemi comportamentali passati, a ripetere azioni che negli anni precedenti hanno dato un buon ritorno e a non prendere in considerazione altri possibili investimenti che in precedenza avevano deluso.

Non possiamo pensare al futuro guardando al passato, sarebbe come voler guidare la nostra auto con lo sguardo fisso sullo specchietto retrovisore.

Dobbiamo collocarci sopra il nostro mercato (analisi), individuare il percorso migliore (strategia) e agire in modo focalizzato (operatività).

Cos'è il marketing se non uno strumento per orientarsi in un ambiente complesso e imprevedibile come il nostro contesto socio-economico?

Esempio: Google Maps con la geolocalizzazione e le indicazioni di quando bisogna spostarsi in un posto. Lo usiamo perché è pratico, ci fa comprendere il contesto nel quale ci troviamo, ci mostra le opzioni evidenziando pro e contro di ciascuna di esse, ci accompagna alla meta.

L’app è precisa perché è personalizzabile, l’app ci parla e interagisce con noi, ci dà indicazioni fino a quando non spegniamo l'auto. Questa è la sottolineatura di quanto sia importante avere indicazioni puntuali e costanti per modificare il nostro agire in funzione di un territorio in continuo mutamento.

Il marketing scientifico è un mezzo, non è il fine, serve nella misura in cui ci aiuta a prendere decisioni migliori in minor tempo.

Dobbiamo dunque affidarci a un sistema di analisi chiamato marketing intelligence, capace di monitorare l’evoluzione del contesto socio economico in modo costante e veloce. Costante perché l’analisi marketing deve essere una fase di rolling, continua, ininterrotta, capace di aggiornare la mappa del territorio competitivo entro il quale ci muoviamo.

Marketing intelligence = attività di analisi del mercato.

La strategia è passare da dove siamo a dove vogliamo arrivare. La strategia non è l’obiettivo di business. Analisi, raccolgo gli obiettivi, faccio la strategia.

Il marketing strategico ci accompagna anche nell’esecuzione.

Se le condizioni cambiano, si tiene fermo l'obiettivo ma dato che il contesto è cambiato, si cambia anche percorso rispetto al contesto iniziale.

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Il mercato cambia mentre si fanno le cose. L’analisi non può essere una fase stand alone che finisce quando inizia la strategia ma deve essere costante → Ongoing analysis = analisi costante, continua.

Il marketing scientifico, come sviluppo circolare e reiterativo di analisi, strategia e operatività riduce il rischio imprenditoriale in modo inversamente proporzionale: maggiore è l’accuratezza del lavoro e minore è il margine di rischio.

I dati non sono la soluzione, sono necessari ma non sufficienti.

Data driven = guidati dai dati.

I dati non si sostituiscono alle decisioni ma devono aiutare le decisioni. Servono per aiutare a prendere decisioni migliori in meno tempo.

Un’analisi dei dati costante e capace di tradurre dati complessi ed eterogenei in modo chiaro, semplice e strategicamente focalizzato permette di prendere decisioni in modo efficace ed efficiente.

Viviamo in un grande paradosso: siamo coperti di dati, eppure prendiamo ancora decisioni di pancia. Parliamo di data overload ma esordiamo con “secondo me..”.

Non siamo in grado di tradurre i dati in conoscenza perché ci mancano le regole e i principi per raccogliere, selezionare, elaborare e intrecciare i dati giusti per prendere le decisioni giuste.

Per risolvere i problemi i dati sono necessari ma non sufficienti. Serve un combinato di dati e formule, ossia di costrutti che ci dicano come combinare i diversi dati (algoritmi).

Non abbiamo bisogno di più dati, ma abbiamo bisogno di più algoritmi.

Un algoritmo si basa su IFTTT