Appunti lezioni di Gestione bancaria

Funzioni e organizzazione delle banche

Le banche possono fare 2 attività principali nel sistema finanziario:

• Asset transformer: fa l’intermediario sul mercato svolgendo l’attività di credito tra i datori e prenditori di fondi.
• Asset broker: offre servizi finanziari di vario tipo che variano a seconda della struttura che l’intermediario ha o meno. Se ha una struttura adeguata può offrire tutti i servizi come quelli generici, assicurativi e finanziari (collocamento titoli, investimento del risparmio).

Le banche, avendo un gruppo, fanno di norma entrambe le cose e queste 2 attività hanno rischi diversi. Nel modello asset transformer ho il rischio di credito quindi che la banca non riceva indietro quanto prestato al cliente, se invece svolgo l’attività di asset broker non ho rischi di questo tipo ma ho rischi reputazionali e il rischio legale.

Secondo il Testo Unico Bancario ci sono requisiti minimi per lo svolgimento dell’attività bancaria che sono la raccolta del risparmio e l’esercizio del credito. Dopodiché ci sono una serie di attività ammissibili al fine del mutuo riconoscimento come banca che sono una serie di servizi come l’offerta di servizi di investimento, consulenza, servizi di pagamento ecc.

La banca dunque opera in 4 macroaree che sono il risparmio, credito, servizi finanziari e partecipazioni.

L’attività core di una banca è di interesse pubblico in quanto deve fare i conti con una serie di regole prudenziali relative all’assunzione dei rischi e alla fairness ossia la correttezza dei comportamenti della banca circa la sua offerta di servizi finanziari. La regolamentazione è importante perché le operazioni di trasformazione di rischi, scadenze e attività che fa portano all’assunzione di rischi che potrebbero condurre al default dell’intermediario con conseguenze sull’intero sistema economico. Le sue attività di asset transformer e asset broker portano ad un mix di rischi diverso che varia da banca a banca a seconda dei suoi obiettivi e dei rischi che vuole assumersi (esempio: un determinato ammontare di capitale di rischio).

Gestione della banca

• 1) Come organizzare l’attività produttiva: come un prodotto è progettato, costruito e distribuito (es. fondo, prodotto assicurativo). Le 3 fasi sono fatte all’interno del gruppo bancario oppure da un soggetto terzo e poi distribuito con il nome della banca.
• 2) Obiettivi e vincoli di gestione: gli obiettivi possono essere la necessità di coprire certi bisogni sia in termini di attività (offrire un nuovo prodotto) sia in termini economici come la volontà di aumentare i volumi, ottenere nuovi clienti per il cross selling oppure completare la mia offerta, potendo raggiungere questi obiettivi creando nuovi prodotti. I vincoli possono essere l’assenza di determinate competenze per progettare/costruire/distribuire un prodotto ma anche per non riuscire a gestire il gruppo nel suo insieme se svolge molte attività, ancora possono essere le risorse dato che se si vogliono creare nuovi mutui ai privati è necessario che si abbia, non solo le competenze, ma anche le risorse economiche per poter offrire quel prodotto.
• 3) Operatività aree di business: è necessario capire come operare in ciascuna delle aree per raggiungere i propri obiettivi attraverso strategie commerciali, produttive e distributive (canali distributivi). Le strategie possono essere gestite anche da soggetti diversi nel gruppo dove uno si occupa della progettazione, uno della produzione e uno della distribuzione. Importante è il modello di business in cui si decide come si vuole organizzare l’attività al fine di raggiungere i miei obiettivi anche se non sono sempre vincenti.

Tutte le scelte di gestione si muovono all’interno di una cornice di regole ossia paletti oltre il quale non è possibile andare oltre come normative primarie (nazionale o sovranazionale) e secondarie (vigilanza). Esempio: se voglio vendere mutui con lo scopo di aumentare i miei clienti privati, ho una serie di paletti relativi ai fondi nonché anche ad una serie di garanzie per tutelare i clienti.

Modelli organizzativi

Tutte le imprese, banche comprese, lo devono avere e si articola in modelli macro-organizzativi e micro-organizzativi.

Macro-organizzativi

Si tratta di una scelta bipartita tra:

• Tra costruire strutture di gruppo.
• Ragionare nella logica dell’unicità aziendale mantenendo la maggior parte dell’attività e responsabilità all’interno della stessa struttura (banca universale, anche se non esiste un modello in cui la banca ha tutto inglobato all’interno di sé stessa).

Quindi è una scelta tra internalizzare ed esternalizzare rispetto alla struttura bancaria. Alcune scelte possono essere fatte in libertà mentre altre si scontrano con vincoli normativi. Esempio: se voglio creare una nuova attività di leasing posso scegliere se creare una nuova società del gruppo oppure svolgerla all’interno della struttura bancaria. I pro dell’esternalizzazione sono che il rischio diminuisce in quanto se voglio svolgere un’attività rischiosa (merchant banking) è meglio che la svolga in un’entità giuridica diversa rispetto a quella della banca, obiettivi commerciali) però ha il contro che i costi lievitano in quanto dovrò avere più personale. Uno dei pochi pro per l’internalizzazione è il vantaggio di costo, anche se però svolgo l’attività di merchant bank all’interno e se scoppia un problema vi saranno maggiori rischi per la banca all’interno del quale è inglobato.

Tipologie di gruppi bancari

• Global financial supermarket: ha un’elevata complessità gestionale e organizzativa in quanto svolge diverse attività anche a livello transnazionale.
• Investment bank globale: è prevalentemente orientata ai mercati e svolge attività di investimento di vario tipo come consulenze alle imprese, cartolarizzazioni ecc.
• Gruppo universale.
• Conglomerato bancassicurativo: dove viene svolta sia l’attività bancaria che quella assicurativa e la sua articolazione dipende da quanto è internalizzato o esternalizzato.
• Gruppo finanziario.

Un gruppo bancario è composto da una Holding Pura che è la capogruppo che detiene un portafoglio di società controllate che possono essere banche che stanno sul mercato e soggetti che lavorano per le esigenze del gruppo come la progettazione/produzione dei prodotti finanziari.

Le società prodotto sono società che non stanno sul mercato ma lavorano agli approvvigionamenti di prodotti che poi sono venduti sulla rete, possono anche essere società di servizio che lavorano sul mercato interno del gruppo come i servizi informatici.

Le banche rete sono quelle che dialogano con il mercato esterno e hanno scopi distributivi e di dialogo con il cliente, talvolta mantengono il loro brand (che può essere diverso a seguito di acquisizioni dalla capogruppo) e distribuiscono i servizi. Ogni banca rete ha dei gestori con un certo portafoglio clienti da cui hanno l’obiettivo di estrarre il maggior valore possibile (cross selling). La holding può essere anche operativa in quanto svolge sia l’attività operativa ma deve anche gestire il coordinamento delle controllate.

Modelli micro-organizzativi

Sono i modelli che hanno come compito quello di definire le aree di responsabilità e alle modalità di articolazione dei processi produttivi e distributivi (come viene svolta l’attività). Vi sono 2 modelli:

• Divisionale puro: il business è organizzato all’interno di divisioni che non sono giuridicamente autonome, le quali hanno la responsabilità di presidiare determinati mercati o segmenti di mercato (esempio small business o corporate o la divisione retail in cui ci sono anche le microimprese, che vengono distinte in base a caratteristiche come il fatturato e l’attivo patrimoniale. Un altro esempio di divisione è quella del wealth management per investire le risorse dei privati che si può dividere a sua volta in base al segmento di mercato). I vantaggi di questo modello è che c’è maggiore focalizzazione sul proprio segmento di mercato, maggiore coordinazione sul business e risorse sugli obiettivi.
• Funzionale puro: ogni unità organizzativa gestisce un’unica area d’affari come l’area credito che gestiva tutto il credito indipendentemente dal segmento. Il vantaggio era la specializzazione in quanto si faceva una sola cosa per tutti ed inoltre non vi erano duplicazioni a differenza di quanto accade nelle divisioni.

Il modello divisionale è basato sulle business unit isolate in termini di obiettivi, capitale assorbito e risultati, ogni divisione ha il suo mercato di riferimento che può essere individuato in termini economici come il fatturato, gli AUM o geografici. È maggiormente orientata al mercato in quanto ha presa diretta sul mercato e realizza in modo efficace le politiche di gestione degli obiettivi.

Livelli della gestione strategica

Quando faccio scelte di business, il gruppo elabora una strategia di gruppo che si articola in 3 livelli: di portafoglio porta a definire qual è il portafoglio di business che io voglio utilizzare (che tipologia di attività svolgere), organizzativa riguarda la decisione se esternalizzare o internalizzare e istituzionale il modo in cui vado a trasmettere ai miei mercati che tipo di banca sono, queste 3 sono definite a livello corporate dalla holding.

Sotto questi livelli ci sono le divisioni che operano concorrendo sui propri mercati attraverso una strategia nei confronti dei competitor, viene fatta una strategia a livello di ASA (area strategica d’affari) dove l’ASA sviluppa la sua attività e persegue i suoi obiettivi. Un’ASA è un sotto-sistema aziendale con una propria missione, mercato e prodotti di riferimento; è caratterizzato da una strategia relativamente autonoma sulla ricerca e sviluppo, marketing e trasformazione fisico-tecnica rispetto a quella dell’azienda con strategie per ogni area d’affari.

A livello corporate vengono fatte strategia economico-finanziarie del gruppo come definire come generare le nuove risorse e come distribuirle tra i diversi business del gruppo presidiati da diverse società.

Modelli di business

All’interno dell’attività bancaria vi sono una serie di standard organizzativi, ma poi all’interno dell’industria la capacità di prevalere e avere un vantaggio competitivo e generare ricchezza spetta all’impresa che compie scelte organizzative efficienti. Alla fine nel settore bancario si ottiene un vantaggio competitivo in base al modo di fare impresa. Infatti in base a determinate scelte come i prezzi praticati, la gestione del personale oppure anche l’audience di clientela che si vuole raggiungere (es Ryanair o Lufthansa). Quindi si possono usare modelli di business diversi per differenziarsi e ottenere un vantaggio competitivo.

• 1) Business mix privilegiato: ossia la scelta delle aree d’affari che intendo presidiare per vari motivi, posso decidere se rimanere nel settore dell’asset management oppure decidere di uscire. Per esempio se è in grado di fornire marginalità interessanti.
• 2) Segmenti di clientela: in base alla fascia di clientela posso decidere se svolgere alcune attività; per esempio l’attività di asset management la posso fare se mi rivolgo ad una clientela prevalentemente anziana in quanto hanno accumulato ricchezza.
• 3) Competenze disponibili e da acquisire: in base alle competenze che io possiedo o a quelle che dovrei acquisire se volessi fare una determinata attività, decido se svolgerla o meno, soprattutto se vi sono marginalità importanti nel caso di svolgimento dell’attività (se io ho un certo ricavo per una nuova attività, ma ho anche dei costi molto importanti che vanno a coprire il mio profitto allora potrebbe non convenirmi svolgere quell’attività).
• 4) Combinazione dei canali distributivi: in base all’attività che io voglio svolgere e alla clientela posso decidere che tipologia di canali utilizzare. Se io svolgo l’attività di credito, ho meno bisogno di consulenti che seguono il cliente, ma invece di una serie di punti vendita specializzati nei rapporti come le imprese. Le banche tradizionali si distribuiscono in filiali retail (mass market) e filiali dedicate per il credito verso alcune imprese.

Queste sono una serie di leve che combinate insieme consentono di svolgere l’attività di business in un modo diverso rispetto ai miei competitor. Sono variabili che, nel caso di inefficienza del modello di business, potrei modificarle per renderlo ottimale; anche se però questi elementi non sono tutti facilmente modificabili (se decido che la rete è composta solo da sportelli non posso decidere di dismettere l’intera infrastruttura).

Aree di business

Per una banca le aree di business possono essere molto diverse:

• a) Intermediazione tradizionale: con le attività di raccolta del risparmio ed esercizio del credito ordinario ma anche specializzato (leasing, factoring).
• b) Investment banking: attività di consulenza, trading e investimento del risparmio della clientela.
• c) Collocamento prodotti di terzi: attività distributiva.

Segmenti della clientela

I segmenti della clientela: qualsiasi banca ha una buona conoscenza del suo mercato e quindi dei clienti alla base dei suoi rapporti. La distinzione più grande è tra privati e imprese che a loro volta si suddividono per patrimonio (asset under management che sono i potenziali asset di cui la banca può utilizzare) e condizioni sociali (età, lavoro ecc.) (privati) e per fatturato e stadio dello sviluppo (imprese). Lo scopo della banca è quello di catturare più clienti possibili di una o più fasce e questo può essere fatto mediante l’offerta di prodotti personalizzati. Posso dunque offrire prodotti differenti però devo anche stare attento a considerare che i prodotti offerti siano coerenti con il mio modello distributivo (posso anche creare filiali segmentate in base alla clientela per esempio privata dove faccio filiali affluent, private o retail).

Quindi le banche sono molto diverse in base ad una serie di fattori che contraddistinguono il modello di business. Infatti posso distinguermi attraverso la mia strategia di costo come ha fatto per esempio ING che ha puntato su una strategia cost-leadership. Poi posso distinguermi in base alla clientela a cui mi rivolto, alle attività che io svolgo nel mio business mix, alla gestione dei canali distributivi ma anche in base all’immagine del brand verso i clienti (Credit Suisse ha un brand diverso dalla banca popolare pugliese). Le banche di credito cooperativo hanno il vantaggio/svantaggio di essere radicate nel territorio, vantaggio perché hanno una forte competizione nel territorio ma hanno lo svantaggio che è poco diversificata e quindi è soggetta a grossi rischi e questo ha portato al fallimento di molte banche di credito cooperativo. Le banche che le hanno acquisite hanno mantenuto il nome, sebbene siano amministrate dalla banca, in modo tale da essere ben radicata nel territorio, ma anche da poter offrire una serie di servizi che prima non erano possibili da offrire.

Ci sono nuovi modelli di banca che operano un modello di business con un mix di prodotti innovativi che come le Fintech sfruttano la tecnologia esistente o futura per offrire una serie di prodotti che normalmente offrivano le banche tradizionali e le fintech sono intermediari che sono specializzati su determinate tipologie di prodotti.

Canali distributivi

I canali distributivi sono molto importanti in quanto consentono di distinguere un modello di business da un altro, le fintech hanno solo canali online, alcune hanno canali fisici ma premono molto sull’online e altre rimangono per lo più sui canali fisici ma offrono una serie di servizi online. È un elemento che mi consente di segmentare la clientela in modo tale da scremare i segmenti che non mi interessano. Il canale fisico possono esserci filiali hub che non sono distribuite sul territorio e fa una serie di cose da cui dipendono le filiali leggere che svolgono una serie di servizi elementari, poi ci sono filiali flagship e filiali tradizionali e ancora filiali corporate o filiali retail.

L’online è più o meno sofisticato con una serie di attività di mobile banking, home banking e phone banking.

La scelta dei canali distributivi è dunque molto importante in quanto consente alla banca di specificare i servizi che essa può offrire e nei confronti di chi, ma è anche un elemento molto importante per quanto riguarda i costi in quanto il mantenimento sia di filiali fisiche, che online ha dei costi di investimento e operativi.

I profili gestionali

La banca è un’impresa complessa:

• a) Multiprodotto: offre una moltitudine di prodotti e servizi.
• b) Multi mercato: in quanto si rivolge ad una serie di mercati diversi.
• c) Integrata verticalmente: le “fasi” della produzione possono essere fotografate in termini verticali in quanto le fasi di produzione distribuzione sono svolte da entità diverse.
• d) Assume una posizione di rischio proprio: infatti possono avere sia un profilo di rischio basso (es. Credimi che lavora solo sugli anticipi), ma anche un profilo di rischio alto se svolge attività di credito soprattutto verso le imprese.
• e) L’informazione ha un grosso ruolo sui vantaggi competitivi, infatti per misurare il rischio molte banche hanno dei sistemi di rating creditizio dei propri clienti che si basa proprio sulle informazioni a loro disposizione.
• f) Regolamentazione e vigilanza: la banca è un’impresa regolamentata e soggetta a vigilanza, di conseguenza le banche dev