Appunti Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione d'impresa

L'economia e gestione d'impresa è focalizzata sulle tematiche di gestione per creare una strategia. È finalizzata ad un vantaggio competitivo nel proprio mercato. Ci sono quattro aree principali: strategia, strumenti di pianificazione strategica, risorse e competenze, ambiente competitivo, modello di business per le startup. Il profitto è un concetto residuale.

Strategia e ambiente competitivo

Le scelte strategiche derivano da condizioni interne, ovvero dal complesso di risorse e competenze di cui l'impresa dispone e che organizza per realizzare attività economiche. L'ambiente competitivo dell'impresa è rappresentato dalle forze e dai fattori che determinano l'intensità competitiva. È rappresentato dal modello delle cinque forze di Porter.

Il modello di Porter

Il modello di Porter è un processo per individuare i fattori strutturali che determinano la prospettiva di lungo periodo di redditività. È necessario per identificare e studiare la concorrenza. I nuovi entranti possono creare nuove barriere.

• Intensità della concorrenza del settore: Gli approcci all'analisi dei concorrenti includono la segmentazione del settore, la classifica delle imprese che lo compongono (individuare gruppi strategici) e il comportamento delle singole imprese.
• Minaccia dei nuovi entranti
• Competizione indiretta di beni e servizi sostitutivi
• Potere contrattuale dei fornitori (pressione verticale): L'analisi delle determinanti è simile a quella degli acquirenti. Sono molto importanti le materie prime.
• Potere contrattuale degli acquirenti (pressione orizzontale): Le imprese operano in due tipi di mercato: degli input e degli output. Due fattori importanti sono la sensibilità del prezzo (elasticità domanda) e il potere contrattuale dei fornitori.

Nota bene: Significato diverso dal solito per 'concorrenti'. Si ha una distinzione tra relazioni verticali (fornitori e clienti) e relazioni orizzontali (relazioni con imprese di settori diversi).

La strategia

La strategia è l'insieme di decisioni e azioni razionali per perseguire obiettivi e vincere competizioni. Le decisioni servono per combinare risorse e capacità dell'impresa e derivano dal contesto militare. Le strategie devono essere coerenti con gli obiettivi del progetto. L'orientamento strategico di fondo (OSF) include linee guida, valori e atteggiamenti che definiscono l'identità dell'impresa.

Indirizzo strategico

L'indirizzo strategico definisce in quali ambiti competitivi operare. La strategia razionalistica implica decisioni logiche e analisi dell'ambiente impresa. La strategia deliberata è un flusso di comportamenti in risposta a cambiamenti dell'ambiente, mentre la strategia comportamentista è una strategia emergente.

Strumenti di pianificazione e analisi strategica

Gli strumenti di pianificazione e analisi strategica sono utili a ogni livello:

• Livello aziendale - corporate
• Livello business - ASA
• Livello prodotto

Lo scopo dell'analisi strategica è guidare le decisioni dei manager.

Formula imprenditoriale

• Strategia competitiva (competitor, clienti, prodotto)
• Impresa (struttura, condotte, risultati)
• Strategia sociale (stakeholder, proposte progettuali)

Tra strategia competitiva e strategie sociali intercorre la relazione che è alla base dello schema: struttura, condotte e performance.

Matrice di Abell

La matrice di Abell serve per individuare le ASA in base a funzioni d’uso, tecnologia e gruppi clienti.

Valore

Il valore è la differenza positiva tra il beneficio netto generato a vantaggio del consumatore meno il costo totale sostenuto dall'impresa. Beneficio netto è uguale a beneficio meno costi dell'utilizzo. Il costo totale è dato da costo materiali e servizi impresa più costi interni. Il sistema di controllo utilizza strumenti disomogenei. Un modello di business per le startup richiede uno schema di azienda e valori, è necessario:

• Una storia che spiega come l'azienda opera
• Una struttura cognitiva per i confini dell'impresa, valore
• Un sistema di attività interdipendenti
• La logica e la sintesi della formula imprenditoriale
• I modelli valoriali di soluzioni

Business model plan

• Uno strumento di pianificazione
• Un modello informativo e di guida dei processi decisionali
• Per la redazione sono utili grafici e allegati
• Rappresenta una proposta di pianificazione dell'avvio dell'impresa e delle unità di business
• Utile per pianificare un progetto
• La visione d'insieme è fondamentale
• Approccio tradizionale / Approccio LEAN (basato su prototipi)
• L'orizzonte temporale si è ridotto
• L'approccio alla redazione è strategico operativo
• Il primo passo è comunicare il piano a terzi
• Due fasi: fase della fattibilità economica finanziaria e fase operativa

Modello - business model canvas

Il modello - business model canvas è una rappresentazione sintetica del business dell'impresa e un modello preliminare al business plan.

Impresa

L'impresa non è solo un insieme di attività per output, ma è un portafoglio di competenze per creare valore. La Resource Based Theory è una scuola di pensiero che ha come oggetto il ruolo delle risorse.

Le risorse e le competenze

Risorse e ambiente competitivo sono l'insieme di fattori tangibili e non che l'impresa controlla. Il passaggio dalle risorse alle competenze avviene tramite un modello organizzativo reticolare. Il modo in cui l'impresa accumula le risorse le attribuisce il vantaggio competitivo. Le risorse non sono cedibili da un'impresa all'altra, sono imperfettamente mobili (sticky).

Risorse tangibili

• Comprendono il capitale fisico e le risorse finanziarie, determinano il potenziale produttivo e commerciale dell'impresa.
• Rappresentano le dimensioni dell'impresa.
• Sono sedimentabili, cioè accumulabili nel tempo (esempio: macchinari e immobilizzazioni).

Risorse intangibili

• Comprendono le cose immateriali dell'impresa.
• Aumentano il valore del prodotto e rendono più efficaci le risorse tangibili.
• Non sempre hanno riscontro nella situazione patrimoniale.
• Sono fattori determinanti della differenza tra valore contabile e valore di mercato.
• Sono sedimentabili, non deperibili e imitabili.
• Sono in parte trasferibili e si dividono in tre categorie: risorse di mercato, risorse all'organizzazione e risorse attività operative.
• (Esempio: marchi e brevetti)

Risorse umane

Le risorse umane sono essenziali e hanno elementi di entrambe le due precedenti categorie.

Meta risorse: conoscenza e fiducia

Tutto si basa su questo, soprattutto nella fase startup:

• Conoscenza esplicita: trasmissibile in linguaggi formali
• Conoscenza tacita: tecnica e cognitiva
• Fiducia: schema cognitivo generato da azioni comunicative, riduce costi di comunicazione e aumenta la fedeltà del cliente

È molto importante l'interazione e il coordinamento tra le tre tipologie di risorse. Il coordinamento delle risorse genera competenze. I meccanismi di coordinamento primario variano a seconda del tipo di configurazione organizzativa.

Capitale umano

• Conoscenze, esperienze, valori

Capitale strutturale

• Insieme dei clienti

Capitale organizzativo

• Insieme dei processi operativi e valori

Il capitale di reputazione

• Qualità, vision, emozioni, risultati

Capitale sociale

• Insieme di relazioni che l’impresa ha con l’esterno. Dipende direttamente dall'insieme di relazioni esterne attivate dall'impresa con i sistemi di appartenenza del suo ambiente. Scarsità, rilevanza, appropriabilità.

Capacità organizzativa

La capacità organizzativa è alla base del modello reticolare dell'impresa ed è la capacità di coordinare le risorse. Implica il coinvolgimento della componente umana (area della produzione, del marketing e della ricerca). Si identifica nelle funzioni interne e nelle risorse esterne.

Competenze

Le competenze sono la capacità di svolgere attività con efficienza ed efficacia. Si possono dividere in tre categorie in relazione al grado di complessità e operatività:

• Attributi Soglia: sono il primo livello del patrimonio di competenze, risorse/competenze base, 1 livello
• Competenze per soddisfare il proprio mercato
• Competenze alla base della strategia competitiva

Dal patrimonio di competenze si genera il vantaggio competitivo attraverso tre competenze uniche nel sistema:

• Scarsità: poco diffuse tra i concorrenti
• Rilevanza: capaci di influenzare il successo
• Appropriabilità: inimitabili e l'impresa può conseguirle tramite leadership di costo (produzione di elevate quantità a costi bassi) e leadership di differenziazione (caratteristiche distintive del prodotto)

Competenze distintive

Le competenze distintive (strategic assets) sono le caratteristiche della storia dell'impresa che hanno le tre proprietà, si concretizzano nelle core competences e si legano ai core products.

Competenze dinamiche

Le competenze dinamiche si manifestano nei processi di integrazione di risorse e competenze, riconfigurazione delle risorse e acquisizione e scambio delle risorse. Innovare con cambiamenti strategici e organizzativi.

Progetti Benchmarking

I progetti Benchmarking sono procedure attraverso cui l'impresa compara il proprio modo di realizzare con quello di un certo numero di imprese, in particolare con le migliori.

Aree delle competenze e risorse

Quattro aree dove si posizionano competenze e risorse:

• Area dell’irrilevanza: non portano a nessun vantaggio competitivo
• Area del superfluo: posizione di forza, ma l’impresa ha investito troppo in queste
• Area strategica

Il sistema impresa

L'impresa è un sistema, una combinazione di attori e risorse legate da relazioni per obiettivi comuni, componenti tra di loro interattivi.

• Nel sistema impresa devono coesistere patrimonio genetico (idea imprenditoriale, risorse, relazioni) e progetto strategico (visione e missione, strategia competitiva, modello sviluppo e utilizzo risorse). Questo consente all’impresa di evolversi di continuo.
• Il sistema impresa è autopoietico: evolve a partire da se stesso e non c'è separazione tra prodotto e produttore. L'impresa autopoietica è in continua evoluzione tramite il patrimonio di risorse.
• Il sistema impresa è aperto: scambia risorse con l'ambiente.
• Il sistema impresa è chiuso: è in grado di mantenere stabile la propria organizzazione.
• Struttura impresa definita per variabili legate alla tipologia di impresa e al settore di appartenenza.
• Il sistema impresa è sostenibile: attiva il proprio modello di crescita e soddisfa gli obiettivi di tutti i suoi stakeholder rispettando tre condizioni: creare valore economico, ottimizzare l'impatto ecologico, soddisfare tutti gli attori sociali.

Gli obiettivi del sistema impresa sono equilibrio economico, incremento delle risorse e miglioramento dell'utilizzo delle risorse. I fattori chiave del successo dell'impresa sono i sistemi di governo, leadership, cultura d'impresa.

L'ambiente

L'ambiente rilevante è l'insieme di attori e condizioni. Valutare l'attrattività degli specifici prodotti-mercati in cui opera l’impresa. L'attrattività di un settore dipende da cinque forze competitive, le 5 forze di Porter. L'ambiente competitivo è rappresentato dalle cinque forze di Porter.

L'intensità della competizione diretta definisce il grado di concentrazione:

• Valore e produzione più attività investite
• Come si distribuiscono le quote di mercato tra le imprese del settore
• Aumenta quando poche imprese hanno porzioni significative di vendite
• È il risultato delle risorse più competenze più strategie attivate dalle imprese
• Un aumento del grado di concentrazione consente alle imprese di agire sul prezzo e sul livello di produzione

Percentuale concentrazione assoluta: rispetto al valore totale parametro misurazione. Percentuale concentrazione relativa: rispetto al valore medio.

Stakeholder

Gli stakeholder (autorità politiche-amministrative, pubbliche e società civile) influenzano l’ambiente competitivo.

I fattori del modello di Abell: gruppi di clienti, funzioni d’uso e tecnologie utilizzate.

L'impresa proattiva

L’impresa proattiva è in grado di anticipare i cambiamenti dell'ambiente competitivo e di dare risposta immediata. Le condizioni di successo di un'impresa proattiva sono: deve essere virtuale ed eterarchica, deve ridefinire la sua forma imprenditoriale e deve possedere capacità di market driving. L'impresa virtuale eterarchica è quella che esprime la capacità di riformulare costantemente la propria struttura e modificare i modelli di governo.

La formula imprenditoriale

La formula imprenditoriale è la condizione di successo per l'impresa proattiva. È l'insieme di idee, decisioni e azioni dell'azienda. È l'insieme di scelte relative ai sistemi competitivi (mercati), al sistema prodotto e alla struttura. L'impresa deve essere proattiva ad anticipare il cambiamento. È una fotografia di come opera l'azienda ed è composta da tre parti: strategia competitiva, impresa e strategia sociale. Dipende dal sistema competitivo del sistema prodotto, dal sistema di interlocutori e dalla struttura organizzativa. Richiede integrazione tra l'impresa, ambienti e mercati.

Alla base della formula imprenditoriale le scelte di base sono: mercati reali, mercati finanziari, contesto sociale e assetto strutturale interno. Per definire la struttura al punto di partenza è la forma giuridica. L'ambiente socio relazionale (stakeholder) comprende: interni (dipendenti), esterni (stato-sindacati), primari (fornitori-clienti) e secondari (concorrenti).

L'analisi decisionale

L’analisi decisionale è il processo decisionale per risolvere i problemi. Scelta tra soluzioni alternative:

• Vincolo scarsità risorse
• Rischiosità
• Flessibilità

La logica razionalista è il processo di analisi delle strategie per arrivare al politico operative. Comprende il processo standardizzato, la percezione, l'analisi dei punti di forza e debolezza e la decisione. Decisioni operative: quando l'obiettivo è a breve termine.

• Conceiving: Pensare tramite prospettive in un periodo di tempo
• Scheduling: Decisioni giornaliere

Decisioni strategiche: L'obiettivo è a lungo termine. L'intento strategico è l'obiettivo prioritario. L’intento strategico è volto a creare innovazione competitiva.

Tre tipologie di stili manageriali

Diversi modi per approcciare la gestione, learning organization: Il manager oggi per avere successo deve apprendere di continuo per migliorarsi.

• Tecnocrate: si basa sul controllo, la serietà e la metodica. L'obiettivo è il profitto. È tipico delle aziende standardizzate, economie di scala.
• Artista: si basa su intuitività, immaginazione, imprevisti e lavoro di gruppo. L'obiettivo è la vision e comunicare la sua Vision.
• Artigiano: si basa su responsabilità, fiducia, apertura mentale.

Il manager leader deve sapere integrare i tre stili manageriali: costruire visione condivisa, scoprire nuovi modelli mentali e pensare in modo sistematico. Un manager deve gestire efficacia ed efficienza, comunicare e far comprendere la vision, rafforzare consapevolezza Vision, distinguere la vision positiva da quella negativa, ed avere un approccio proattivo cioè l'anticipo.