Appunti dell'esame di Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Cap 1: Teorie organizzative

La teoria organizzativa studia come funzionano le organizzazioni e come influenzano e sono influenzate dall’ambiente in cui operano. Pertanto si concentra su: struttura – cambiamento e progettazione delle organizzazioni – cultura organizzativa.

Le organizzazioni secondo Richard L. Daft sono: Entità sociali guidate da obiettivi e progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno.

Le organizzazioni secondo Gareth L. Jones sono: strumenti che le persone usano per coordinare le loro attività e ottenere qualcosa che desiderano o a cui attribuiscono valore, vale a dire per raggiungere i propri obiettivi.

Una organizzazione esiste quando le persone interagiscono l’una con l’altra nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi; pertanto le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni.

Tipologie di organizzazioni

Vi sono diverse tipologie di organizzazioni. Alcune organizzazioni sono grandi società multinazionali, altre sono piccoli negozi a conduzione familiare. Vi sono aziende a scopo di lucro, interessate quindi al profitto che si ricava dalla vendita dei prodotti e servizi; altre organizzazioni sono non profit, forniscono servizi di interesse sociale e sono finanziate da sovvenzioni e donazioni.

Le organizzazioni servono per:

• Acquisire input e immettere output nell’ambiente

Le ragioni per cui esistono le organizzazioni sono diverse:

• Aumentano la specializzazione del lavoro e la divisione del lavoro;
• Ottengono economie di scala e di scopo;
• Riducono i costi di transazione e aumentano l’efficienza organizzativa;
• Generano valore per proprietà, clienti e dipendenti;
• Esercitano potere e controllo;
• Si adattano all’ambiente in evoluzione e lo influenzano;
• Facilitano l’innovazione.

L’organizzazione è vista come un sistema: un insieme di elementi che interagiscono, cioè persone e unità operative che dipendono gli uni dagli altri; ottengono input dall’ambiente (persone, materie prime e informazioni) e li trasformano in output che restituiscono all’ambiente esterno.

Il sistema è chiuso: quando non dipende dall’ambiente esterno, è isolato e autonomo. Nella pratica è difficile che possa esistere, perché presuppone un ambiente stabile, prevedibile che non causa problemi.

Il sistema è aperto: quando interagisce con l’ambiente per poter sopravvivere. Si adatta continuamente ad esso, consuma ed esporta risorse, ed ha una gestione molto più complessa.

Un sistema presenta diversi sottosistemi che svolgono svariate funzioni per la sopravvivenza dell’organizzazione, come la produzione, la manutenzione, ecc.

Dimensioni di una organizzazione

Sono di due tipologie:

1) Strutturali

Descrivono le caratteristiche interne di una organizzazione. Sono:

• Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta (mansionari, procedure, regolamenti);
• Specializzazione: si riferisce alla divisione del lavoro (grado di suddivisione dei compiti);
• Gerarchia: descrive chi riporta a chi. È descritta in un organigramma a linee verticali, quanto più gradi ci sono maggiore è il grado di gerarchia;
• Centralizzazione: si riferisce a chi ha l’autorità di prendere decisioni; è centralizzata se vengono prese solo ai livelli superiori; è decentralizzata se vengono prese ai livelli organizzativi;
• Professionalità: livello di formazione dei dipendenti;
• Indicatori del personale: indicano il numero di dipendenti di una certa categoria sul totale dei dipendenti. Si riferisce all’impiego delle persone nelle varie funzioni.

2) Contestuali

Descrivono le caratteristiche dell’intera organizzazione. Sono:

• Dimensione: è riferita al numero delle persone che vi lavorano e non alla dimensione economica, concorrenziale, ecc;
• Tecnologia: si riferisce alle tecniche e strumenti per realizzare la produzione;
• Ambiente: si riferisce agli elementi ambientali che influenzano l’organizzazione (P.A., clienti, fornitori, ecc);
• Obiettivi e strategia: definiscono scopi e piani di azione che differenziano le varie organizzazioni;
• Cultura: insieme dei valori fondamentali, convinzioni, comportamenti etici dei dipendenti, ecc.

Le dimensioni strutturali e contestuali vengono adattate dai manager per raggiungere gli obiettivi della organizzazione secondo criteri di efficienza ed efficacia.

L’efficienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi;

L’efficacia si riferisce al livello di raggiungimento degli obiettivi.

La progettazione organizzativa tradizionale

Nella progettazione organizzativa tradizionale lo scientific management di Taylor si occupava del nucleo operativo, dello sviluppo di procedure standard per lo svolgimento di ogni attività, della selezione dei lavoratori specializzati e della pianificazione del lavoro. Compito della direzione amministrativa era invece la progettazione e il funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso.

L’attenzione verso le persone con gli studi di psicologia industriale, cominciò ad avere importanza solo con gli esperimenti di Hawthorne. Egli realizzò una serie di esperimenti sui rapporti fra illuminazione e produttività presso la società elettrica di Chicago, i quali permisero di affermare che un miglior rapporto psicologico con i lavoratori aveva portato ad un aumento della motivazione e quindi della produttività. Tali esperimenti furono la base per rivoluzionare la gestione del personale ponendo l’attenzione sulle tematiche della motivazione.

Negli anni '80 nascono nuove culture aziendali basate su valori come: flessibilità, rapidità di risposta ai clienti, motivazione del personale, qualità di prodotto/servizio, attenzione all’ambiente.

La progettazione organizzativa contemporanea

L’ambiente attuale in continua evoluzione richiede che le organizzazioni siano più flessibili e adattive. Anche se manager e organizzazioni sono ancora condizionati dall’approccio gerarchico e burocratico, valido nell’era industriale in cui l’ambiente era ordinato e prevedibile e il ruolo del manager era quello di mantenere la stabilità, nell’era moderna i manager si stanno spostando verso la learning organization (organizzazione che apprende).

L’azienda moderna osserva 5 elementi della progettazione organizzativa: struttura, compiti, sistemi, cultura e strategia:

• La struttura da verticale a orizzontale: la struttura diventa di tipo orizzontale senza confini tra le funzioni e i vari team comprendono membri che arrivano da diverse aree funzionali. La struttura tradizionale verticale crea distanze tra il vertice e i lavoratori con scarsa collaborazione tra essi e pertanto è abolita;
• Dai compiti routinari ai ruoli: nelle organizzazioni moderne i dipendenti ricoprono dei ruoli che possono essere ridefiniti e riadattati; la conoscenza e il controllo dei compiti sono attribuiti ai lavoratori, i quali usano discrezionalità e responsabilità. Nelle organizzazioni tradizionali i dipendenti svolgevano dei compiti precisi, il cui controllo era nelle mani del vertice o degli alti dirigenti;
• Dai sistemi di controllo formali alla diffusione delle informazioni: la diffusione delle informazioni costituisce un elemento importante per operare in modo ottimale; le idee e le informazioni sono condivise in tutta l’azienda e anche al di fuori di essa con fornitori, clienti e con i concorrenti per accrescere la capacità di apprendimento;
• La strategia da competitiva diventa collaborativa: nelle organizzazioni tradizionali la strategia è formulata dal top manager e imposta all’organizzazione; nelle organizzazioni moderne la strategia scaturisce ad ogni rapporto di partnership con fornitori, clienti e anche i concorrenti;
• La cultura da rigida ad adattiva: l’organizzazione moderna incoraggia il cambiamento, il miglioramento continuo per seguire i cambiamenti del mercato, ma anche l’equità cercando di eliminare degli status (posti macchina riservati, sale da pranzo per dirigenti, ecc).

Configurazione organizzativa secondo Henry Mintzberg

Secondo il modello di Mintzberg una organizzazione è composta da 5 componenti base:

• Nucleo operativo: svolge la funzione di produzione; è composta dalle persone che svolgono il lavoro basilare dell’organizzazione;
• Tecno-struttura: si trova nelle aziende di grandi dimensioni ed è composta da ingegneri e ricercatori; la sua funzione è quella di studiare l’ambiente, individuare opportunità e sviluppi tecnologici per adattarsi ad esso;
• Staff di supporto: comprende le attività di gestione delle risorse umane, aspetti amministrativi e finanziari dell’azienda;
• Linea intermedia: si trova tra il vertice e il nucleo operativo, e facilita il coordinamento e il controllo del lavoro;
• Management: è un sottosistema distinto responsabile del coordinamento delle altre parti della organizzazione.

Cap 2: Strategia, progettazione, efficacia

Il ruolo della direzione strategica nella progettazione organizzativa

Una organizzazione viene creata per raggiungere un determinato scopo. La principale responsabilità del top manager è di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura della organizzazione, adattandola ai cambiamenti dell’ambiente. Per questo processo è necessario rilevare le opportunità e le minacce nell’ambiente esterno, e i punti di forza e di debolezza interni alla organizzazione.

L’obiettivo generale di una organizzazione è chiamato missione. Essa è indicata anche con l’espressione obiettivi ufficiali e riassume la visione, la convinzione e i valori condivisi all’interno della organizzazione.

Gli obiettivi “ufficiali” definiscono le attività di business e possono focalizzarsi sui valori, sui mercati e sui clienti che distinguono l’organizzazione.

Gli obiettivi “operativi” si riferiscono ai fini perseguiti attraverso le procedure operative dell’organizzazione. Essi spiegano cosa sta effettivamente cercando di fare l’organizzazione. Riguardano:

• Performance generale: redditività per le organizzazioni a scopo di lucro;
• Risorse: acquisizione di risorse materiali e finanziarie dall’ambiente;
• Mercato: quota o posizione del mercato desiderata (funzione di marketing);
• Sviluppo del personale: formazione e crescita dei dipendenti;
• Innovazione e cambiamento: rapidità di risposta ai cambiamenti;
• Produttività: ammontare di output ottenuto dalle risorse disponibili (calcolato con degli indici).

Gli obiettivi ufficiali e quelli operativi fungono da linee guida per il processo decisionale dei dipendenti, fornendo un insieme di vincoli al comportamento e alle azioni individuali.

La strategia

Rappresenta il modo in cui le organizzazioni perseguono gli obiettivi stabiliti.

Le strategie competitive di Porter sono di tre tipologie:

• Differenziazione: è una strategia che consente di distinguere i propri prodotti/servizi dagli altri competitori dello stesso settore, attraverso una nuova tecnologia o una caratteristica distintiva. È una strategia che può ridurre la rivalità fra concorrenti, sfruttando il fatto che i clienti sono fedeli alle marche delle aziende. Questa strategia si rivolge ad una clientela che non dà particolare importanza al prezzo, anche perché la differenziazione del prodotto comporta spese onerose in ricerca e promozione.
• Leadership di costo: è una strategia che consente di incrementare la quota di mercato enfatizzando i bassi costi rispetto ai concorrenti, i quali si ottengono aumentando l’efficienza nei processi produttivi.
• Focalizzazione: si divide in focalizzazione sui costi e differenziazione focalizzata. È una strategia che permette alla organizzazione di concentrarsi su una specifica area di mercato o su un determinato gruppo di clienti. Si valutano due fattori: il vantaggio competitivo, attraverso i costi inferiori o prodotti unici e distintivi, e l’ambito competitivo, ossia l’intero settore o nicchie di settore.

Senza una strategia competitiva l’organizzazione non ha vantaggio strategico e i profitti risultano più bassi rispetto alle aziende che adottano strategie.

La tipologia strategica di Miles e Snow esistono 4 strategie:

• Impresa esploratrice: ha come obiettivo chiave l’innovare continuamente, assumendo rischi per ricercare nuove opportunità di sviluppo e crescita. È una strategia che si adatta bene ad ambienti dinamici nei quali la creatività è più importante dell’efficacia.
• Impresa difensiva: è l’opposto della precedente. È una strategia che punta alla efficienza interna e al controllo per stabilizzare la clientela e il mercato di riferimento.
• Impresa analitica: è a metà fra le due precedenti. Ha come obiettivo il mantenimento di alti livelli di performance a livello core e sperimentazioni solo alla periferia della organizzazione.
• Impresa reattiva: l’organizzazione non ha piani definiti e risponde alle necessità immediate quando esse si presentano. Può essere una strategia pericolosa e portare alla rovina.

Come influiscono le strategie sulle caratteristiche interne dell’organizzazione (progettazione):

• La leadership di costo presuppone un approccio organizzativo improntato all’efficienza; autorità forte e centralizzata, procedure standardizzate. Vale anche per la strategia di difesa.
• La differenziazione presuppone un approccio improntato all’apprendimento; struttura flessibile e fluida. Vale anche per la strategia esplorazione.
• La strategia di analisi bilancia un approccio all’efficienza per i prodotti consolidati e un approccio alla flessibilità per l’apprendimento di nuovi prodotti.
• La strategia di reazione non ha approccio alla progettazione.

Altri fattori che influiscono sulla progettazione sono: la stabilità dell’ambiente, le dimensioni e il ciclo di vita, la tecnologia e la cultura organizzativa.

La rilevazione dell’efficacia organizzativa

L’efficacia è la misura in cui l’organizzazione realizza i suoi obiettivi, sia ufficiali che operativi. Vi sono diversi approcci, i quali si prefiggono di misurare:

• Efficienza interna;
• Efficacia nel reperimento di risorse necessarie;
• Raggiungimento dei livelli di output prestabiliti.

Pertanto abbiamo:

• Approccio degli obiettivi: consiste nell’identificare gli obiettivi di output e nel rilevare la misura in cui sono stati conseguiti. Gli obiettivi operativi vengono valutati quantitativamente mediante alcuni indicatori, gli obiettivi ufficiali sono invece difficili da misurare e sono valutati solo qualitativamente.
• Approccio basato sulle risorse: l’efficacia organizzativa è definita come la capacità di ottenere risorse scarse e di gestirle con valore e successo. Gli indicatori sono la capacità di utilizzare risorse tangibili e intangibili per migliori performance; o anche la capacità di rispondere ai cambiamenti nell’ambiente.
• Approccio al processo interno: si focalizza sulla produttività e la fluidità dei flussi fisici e informativi interni alla organizzazione. Alcuni indicatori sono: forte cultura aziendale, spirito di gruppo, fiducia e comunicazione tra management e lavoratori, interazione fra le parti dell’organizzazione, ecc. Il vantaggio di tale approccio è che la qualità dei processi produttivi e del clima di lavoro influenza direttamente l’efficacia complessiva dell’organizzazione.
• Approccio integrato, o approccio dei valori competitivi: pone attenzione a diverse parti dell’organizzazione invece di focalizzarsi su di una. Riconosce che le organizzazioni fanno molte cose e producono molti risultati e quindi combina diversi indicatori di efficacia in uno schema unitario. È stato sviluppato da Quinn e Rohrbaugh.

Cap 3: Elementi fondamentali della struttura organizzativa

Struttura organizzativa

La struttura organizzativa serve all’azienda per organizzare il flusso di lavoro in base ai suoi obiettivi. Essa è importante perché definisce in modo chiaro compiti e responsabilità, relazioni fra unità operative e decisionali, il funzionamento del flusso di informazioni.

Per progettare una struttura organizzativa occorre:

Evidenziare le attività di lavoro necessarie, raggrupparle in unità organizzative e inserirle nella gerarchia organizzativa (relazione di reporting).

Pertanto le componenti chiave della struttura organizzativa sono:

• I rapporti di dipendenza formale (livelli di gerarchia); compresi il numero di livelli gerarchici e lo span of control dei manager e dei supervisori, oltre alla interdipendenza fra persone;
• L’aggregazione di gruppi di persone nelle unità organizzative e di unità organizzative nella totalità della organizzazione;
• I sistemi per assicurare comunicazione e coordinamento tra le diverse componenti delle unità organizzative.

La struttura organizzativa è rappresentata nell’organigramma, che è la rappresentazione visiva di tutto il sistema di attività e processi dell’organizzazione, e permette di capire: come funziona una azienda; le parti che la compongono; il modo in cui le unità sono collegate e il ruolo di ognuna di esse.

Il concetto di interdipendenza esprime la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per risorse o materie prime.