economia e gestione delle imprese

Capitolo 2

L'impresa assume significato economico se definisce una remunerazione adeguata per tutti i portatori di interessi coinvolti.

Concetto di strategia

Termine strategia -> Le tesi prevalenti convergono su obiettivi inerenti alla configurazione interna dell’impresa e al rapporto con il contesto competitivo. Ma…

Difficoltà, per alcuni, di collocare la strategia in uno schema razionale fatto di obiettivi e strumenti:

• Selezione competitiva del mercato (Cyert e March)
• Arte e creatività (Mintzberg)
• Difficoltà nel predire il futuro

In ogni caso, occorre un modello di riferimento da perseguire con coerenza.

L'ottica prospettica e un costante ridisegno degli obiettivi costituiscono l'asse portante dei comportamenti di successo.

I rapporti con gli agenti sono molteplici e quindi risulta problematico definire un indirizzo unitario, che accomuni gli interessi di tutti.

Strategia sintesi di progetti e decisioni operative -> Il modello deciso deve essere condiviso dai vari soggetti coinvolti. La strategia definisce gli obiettivi di lungo periodo. La strategia:

• È uno schema decisionale che riguarda le principali attività aziendali.
• Si concreta in una serie di obiettivi di lungo termine.
• Progetta il futuro.
• Definisce azioni e priorità nell'impiego delle risorse.
• Le azioni devono condurre a relazioni favorevoli tra i diversi soggetti. Devono accontentare i clienti e generare profitti.
• Il successo presuppone l'acquisizione di un vantaggio competitivo.
• Il vantaggio competitivo costituisce una variabile rilevante per la creazione di valore per l'azionista.
• Il processo decisionale trova supporto nella teoria dei giochi, con schemi qualitativi e quantitativi che ottimizzano il comportamento di un agente al variare di condizioni esterne.
• La creatività, la fantasia, la capacità di guardare in avanti non possono essere trascurate.

Processo decisionale per la formulazione della strategia

Strategia e pianificazione della strategia

Strategia e pianificazione della strategia -> Con la strategia vengono delineati i contenuti e gli orientamenti dell'attività d'impresa, con la pianificazione sono definite le modalità di impiego delle risorse, coerenti con gli obiettivi. I due aspetti hanno una forte interdipendenza.

Per definire la strategia serve saper interpretare il contesto competitivo, natura e competenza delle risorse interne, saper gestire i flussi di informazioni e trasferire e gestire il potere tramite un'organizzazione. La dipendenza tra gli obiettivi e i processi formali connessi sono un legame molto stretto e in molti casi viene difficile poterli separare.

L'organizzazione a supporto della strategia e il riferimento temporale

L'organizzazione a supporto della strategia e il riferimento temporale -> Per formulare la strategia occorre un'organizzazione formale, in tutti i livelli dirigenziali. La molteplicità degli interessi, la complessità di contratti e rapporti suggeriscono di lasciar da parte i processi formali e far spazio alla creatività.

L'eccessiva burocratizzazione riduce la capacità innovativa. Definita la struttura di supporto, occorre immettere nell'asse temporale la strategia. Si sottolinea l'importanza di un comportamento coerente nel tempo. La coerenza può essere mantenuta progettando il futuro guardando il passato.

La comunicazione della strategia

La comunicazione della strategia -> I processi assumono una diversa connotazione a seconda dei soggetti interessati. Il grado di comunicazione può essere più o meno esplicito in funzione dello stile direzionale. Vi sono diversi livelli di informazione:

• Ad uso dell'amministratore delegato e al Comitato esecutivo. Si espone il quadro globale degli orientamenti dell'impresa.
• Per l'alta direzione. Gli obiettivi vengono fissati con i vari responsabili per garantire la posizione voluta sul mercato.
• Per il consiglio di Amministrazione, analisti finanziari e la gerarchia intermedia. Il grado di dettaglio si riduce. Si avrà un contenuto positivo orientato a fornire una buona immagine dell'impresa, e rafforzare l'ambiente interno.
• Per gli azionisti. Relazione sul bilancio d'esercizio e dell'informativa al mercato azionario. Si riduce ancora il grado di dettaglio. Si guardano i risultati economici del passato; è orientato a fornire un'immagine positiva dell'azienda.
• Per il fisco. Riferimento nel bilancio civilistico fiscale e nella relativa nota integrativa.

Livelli di strategia

Strategia di gruppo o di business? Vi sono segmenti più redditizi rispetto ad altri e ci sono molte variabili esplicative. Troviamo monopoli, tassi di rendimento più elevati giustificati dal maggior rischio, attività specifica. Vi sono momenti in cui si registrano profitti rilevanti e momenti in cui non se ne generano.

Per esempio la produzione di cellulari e la net-economy hanno generato la nascita di molte imprese, con profitto rilevante. L'economia dell'informazione ha generato molte opportunità di reddito, ma sono anche state chiuse molte imprese. In una stessa area di business ci sono imprese che generano e altre che distruggono valore; il risultato dipende dalla qualità delle azioni.

La strategia può essere indicata verso la scelta dei settori di attività o alla ricerca delle condizioni più favorevoli all'interno di una particolare area d'affari. Tali opportunità definiscono i due livelli di base della strategia:

• Strategia di gruppo -> Consiste nella scelta del campo di attività, attraverso l'individuazione dei settori e dei mercati dove si intende operare e competere. Sono scelte che riguardano l'impresa nel complesso. Riguardano la diversificazione, i processi di integrazione verticale o deverticalizzazione.
• Strategia di business -> Riguarda il modo di competere in una determinata attività, vengono definiti gli obiettivi del manager. Il successo dipende dalla capacità di stabilire un vantaggio competitivo e duraturo nel tempo.

Definite le strategie bisogna interpretarle. Qui nasce un terzo livello chiamato strategia funzionale, cioè il grado di coinvolgimento delle diverse aree funzionali.

Il livello di responsabilità delle scelte strategiche

Il livello di responsabilità delle scelte strategiche -> Si fa riferimento all'impresa multibusiness, rappresentata dal gruppo (corporate), la quale racchiude in sé una pluralità di affari. La strategia di gruppo compete all'alta direzione (top management). La strategia di business è di competenza delle specifiche aree di business o della singola impresa nel caso di attività monobusiness.

Definite le azioni di fondo, si elaborano gli obiettivi tramite il coinvolgimento delle aree funzionali.

Le aree strategiche di business (SBU)

Le aree strategiche di business (SBU) -> Il settore consente una definizione generica. Il settore dei servizi di telecomunicazioni, per esempio, comprende l'economia di internet, telefonia fissa e mobile, servizi a valore aggiunto, pubblicità e servizi televisivi.

Per impostare una strategia occorre operare una segmentazione per individuare i clienti e la dimensione del mercato. Bisogna definire l'attività in base alla "funzione d'uso dei vari prodotti offerti"; che equivale ad individuare le aree strategiche di business (SBU).

La SBU è un centro decisionale e un'unità operativa, cui fa capo un gruppo di prodotti o servizi, venduti allo stesso tipo di clienti, che hanno le stesse aspettative e preferenze, in un contesto competitivo, dove operano concorrenti conosciuti e con tecnologie omogenee.

Per esempio, il segmento dello yogurt costituisce un mercato omogeneo nell'ambito dell'industria di latticini. Gli elementi individuati per individuare le SBU sono:

• Tecnologie utili.
• Concorrenti.
• Clienti e relativi bisogni.
• Grado di sostituibilità dei beni.
• Sistema dei prezzi e relative elasticità incrociate dei beni.

Strumenti per la definizione della strategia di business

Fiuto o metodo

Fiuto o metodo -> Nell'ambito delle scelte strategiche si possono individuare due approcci opposti, fiuto o metodo. In realtà la soluzione migliore sarebbe l'interazione tra i due.

Si ha un esempio con le vendite di termometri laser, il prodotto è avvantaggiato da una tecnologia innovativa che consente di misurare la febbre a distanza. I costi di realizzazione e quindi anche i prezzi, sono però elevati. Invece, la SARS, polmonite grave, e i relativi problemi di contagio, ha generato una grande opportunità per l'impresa.

In generale, il fiuto non è sufficiente. Ciò perché si deve comprendere il contesto competitivo, la dinamica dei mercati, reazioni di causa-effetto, e ciò richiede una definizione di modelli logici e operativi.

Il processo si complica perché le componenti immateriali assumono sempre più valore, promozione e capacità di servizio.

Contesto competitivo e il modello di Porter

Contesto competitivo e il modello di Porter -> Ogni area di attività è caratterizzata da un complesso intreccio di relazioni tra i vari soggetti che la compongono. Se l'impresa vuole assumere un ruolo attivo nel contesto ambientale e acquisire un vantaggio deve conoscere la struttura e la posizione del comparto.

L'orientamento si può ottenere considerando l'interazione tra il soggetto imprenditoriale, obiettivi, risorse umane e materiali, organizzazione, e l'ambiente esterno, che definisce il contesto competitivo.

Nel modello di Porter tale sistema comprende "cinque forze competitive", che condizionano il successo e la redditività: concorrenza, potenziali entranti, potenziali sostituti del prodotto, clienti, fornitori.

Figura 2

Le 5 forze determinano la redditività perché influenzano i prezzi, costi e investimenti.

Il grado di competitività del mercato, imprese esistenti, prodotti sostitutivi, minaccia di entrata, che varia dal monopolio alla concorrenza perfetta, influisce sui prezzi, sull'efficienza, sui costi di investimento, sull'innovazione, pubblicità e distribuzione. La minaccia di entrata incide sui prezzi e sugli investimenti orientati a creare barriere d'ingresso.

Il cliente è dotato di forza contrattuale, non subisce il prezzo, può anche imporlo. Per esempio può richiedere maggiori servizi e di conseguenza forti investimenti.

Il potere dei fornitori determina la qualità e i costi di materiali e servizi.

La catena del valore

La catena dei valori -> Compito della strategia è quello di creare "valore" utilizzando al meglio le risorse e competenze interne all'impresa con l'ambiente esterno. L'approccio basato sulle aree funzionali prevede l'identificazione delle competenze specifiche di ogni area.

Ad esempio, nell'area della ricerca e sviluppo, si può sottolineare il buon andamento della ricerca di base e sulla velocità nello sviluppo di nuovi prodotti.

Porter propone un esame delle attività dell'impresa, con un percorso che va dalla filiera produttiva alla vendita e al servizio di supporto del cliente. Il modello distingue le attività primarie da quelle di supporto. Le attività primarie sono:

• Movimentazione dei materiali e prodotti.
• Produzione.
• Rapporto con il cliente per quanto riguarda la promozione.
• Vendita.
• Servizio di supporto.

Le attività di supporto sono diffuse in tutta l'impresa e hanno il compito di fornire aiuto alle attività primarie. Riguardano:

• Acquisizione materiali.
• Sviluppo della tecnologia.
• Gestione delle risorse umane.
• Infrastruttura direzionale.

L'impresa è una sequenza di attività, secondo questo modello, ciascuna in competizione con l'ambiente esterno. Il valore generato, margine, è misurato in base a quanto ogni segmento della catena è disposto a pagare rispetto al costo effettivo della fase. Il vantaggio competitivo complessivo di un’azienda deriva dalla somma dei vantaggi o svantaggi che l’azienda consegue in ogni fase rispetto all’esterno e ai concorrenti.

La catena del valore permette di monitorare le singole attività e la capacità. Per esempio, se le competenze più qualificate di un’impresa riguardano il design e la logistica bisogna verificare se è conveniente mantenere all’interno le altre attività della catena del valore.

Il portafoglio delle attività

La matrice del Boston Consulting Group

La matrice del Boston Consulting Group -> La matrice del Boston Consulting Group (BCG) consiste in un modello, che definisce strategie di business basate su un corretto bilanciamento delle attività di portafoglio. È una tabella a doppia entrata, dove l’asse delle ordinate è rappresentato dal tasso di crescita del mercato e l’asse delle ascisse è rappresentato dalla quota di mercato relativa, rapporto tra quota dell’impresa e quota del principale concorrente.

Non ci sono dettagli e ci sono poche variabili.

Nel quadrante Star si possiede una elevata quota di mercato in presenza di forte crescita del mercato, suggerimento: investire.

Per i Question mark, posizione di debole crescita, bisogna guardare se c’è un’evoluzione verso il quadrante Star o Dog, quindi investire o disinvestire.

Il quadrante Cash cow indica la disponibilità di stabili flussi di cassa utili per sostenere nuovi investimenti nel quadrante Star.

Il quadrante Dog individua le attività che occorre sfruttare al meglio in vista di un successivo disinvestimento.

• Le due variabili esplicative della performance del business risultano assolutamente riduttive rispetto alla numerosità delle variabili che determinano l’interesse per il business e il vantaggio competitivo.
• La definizione del business e il relativo posizionamento interno alla matrice sono molto complessi. Con il processo di globalizzazione è difficile definire correttamente la quota di mercato relativa.
• Spesso, esistono sinergie rilevanti tra i vari business per cui l’uscita da un’area di business in declino, Dog, potrebbe avere effetti negativi su business ad elevato potenziale, Star.
• Le competenze manageriali possono trasformare business perdenti in attività di successo. In molte circostanze, è proprio una corretta impostazione strategica a definire un risultato vincente; pertanto l’indicazione di eliminare o meno il business risulta alquanto riduttiva.

La matrice General Electric (G.E.)/Mc Kinsey

La matrice General Electric (G.E.)/Mc Kinsey -> La matrice General Electric è un modello