Economia e direzione delle imprese II - Appunti

Economia e direzione delle imprese II

24/09/13

Creazione di valore e cliente

Creazione di valore per l’impresa

Qual è la finalità fondamentale dell’impresa/azienda?

Il profitto, lo sviluppo dimensionale dell’impresa, la sopravvivenza nel lungo termine, il soddisfacimento degli stakeholder… Tutti questi però non sono la vera essenza della finalità.

Def. Impresa: insieme di risorse e attori che collaborano per lo svolgimento di un’attività d’impresa.

La finalità che si propone l’impresa deve riguardare il medio-lungo periodo e pensare al profitto come unico fattore è altamente rischioso perché può essere messa a rischio la sopravvivenza nel medio-lungo periodo.

La finalità è la realizzazione di una creazione di valore: oggi come impresa posso anche accettare di distruggere valore perché nel medio-lungo periodo queste scelte mi permetteranno la sopravvivenza.

La creazione di valore viene realizzata da tutti gli economisti d’impresa che lavorano nel mondo imprenditoriale.

Focalizzando l’attenzione sull’impresa la creazione di valore: è il nucleo concettuale e centrale attorno al quale gravita tutta la riflessione economica. Nell’impresa si ha inadeguatezza o insufficienza del profitto ad indirizzare le decisioni strategiche.

Un’impresa deve pensare che la realtà realizzata deve sopravvivere nel medio-lungo periodo e quindi deve realizzare delle strategie che consentano di realizzare questo. Migliore misurazione e proiezione dei risultati di impresa in un’ottica di medio-lungo periodo, mostrando la scelta dell’organo di governo tra rischio e rendimento delle attività.

Per misurare la creazione di valore nel sistema impresa-territorio bisogna considerare 3 aspetti/caratteri:

1. Multidimensionalità (e multivariabilità), esistono una serie di caratteri qualitativi e quantitativi che servono per l’analisi e la misurazione attraverso delle tecniche di analisi multivariata;
2. Dinamicità sia temporale che spaziale (l’impresa può avere diverse sedi, bisogna guardare come il territorio può influire sulla realtà. Questo è importante per le grandi imprese), il costrutto “creazione di valore in impresa” è stato oggetto di profonde revisioni volte ad ampliare il dominio di studio allo scopo di raccogliere l’influenza di nuovi elementi. Analisi spazio-temporale;
3. Varietà di stakeholder coinvolti nel processo economico: clienti, azionisti, fornitori, dipendenti, collettività e territorio. Ognuno cerca dall’impresa il soddisfacimento del proprio bisogno e ognuno ha finalità diverse:

• Cliente: non è solo il consumatore finale ma anche organizzazioni non profit o imprese che vendono a mercati di altre imprese. Il cliente spera che l’impresa realizzi i propri visoni a prezzo ridotto.
• Azionista: si aspetta una remunerazione al suo capitale investito (che sia massima).
• Dipendente: si aspetta un salario elevato, buone condizioni di salute e condizioni contrattuali buone.
• Fornitori: vorrebbero una domanda elevata e costante e buone condizioni di pagamento.
• Collettività ed istituzioni: hanno il dovere di avere un ritorno positivo nell’ubicazione dell’impresa in un certo territorio.

Esempio: la collettività insediata nel territorio di un’impresa non vuole inquinamento e può richiedere una serie di servizi, per esempio l’asilo nido.

Ma l’impresa non può soddisfare contemporaneamente il bisogno di tutti gli stakeholder, se ad esempio soddisfa il bisogno dei dipendenti, andrà incontro ad un minore soddisfacimento degli altri stakeholder.

In generale infatti i vari stakeholder hanno bisogni o cercano il soddisfacimento di un bisogno che sovente è in contrasto con gli altri.

E una stessa persona può richiedere il soddisfacimento di bisogni diversi perché può essere al tempo stesso azionista, cliente, dipendente…

L’impresa quindi deve occuparsi delle categorie più importanti, esiste cioè un attore che più degli altri è necessario alla creazione di valore: il cliente, il quale apporta l’80-90% della creazione di valore. Quindi il cliente dev’essere al centro dell’attenzione e deve essere analizzata con dettaglio la relazione impresa-cliente.

Se il cliente è più importante, bisogna studiare questo particolare “capitale”, che deriva dalla relazione impresa-cliente.

Questo particolare capitale viene definito capitale relazionale, ed è studiato e trattato nelle teorie di management, in cui si studia il ruolo centrale che il cliente riveste per la sopravvivenza dell’impresa nel medio-lungo periodo.

Una base di clienti fedele e collaborativa è una delle principali forme di ricchezza dell’impresa: non solo per il contributo che produce in termini di cassa attuali, quanto per il potenziale ulteriore accrescimento del valore per la stabilità delle relazioni con la domanda: capitale relazionale.

Capitale relazionale

Dove il termine “capitale” viene deliberatamente utilizzato per evidenziare che le relazioni con la domanda possono essere investite (così come le altre forme di capitale) per produrre flussi economici e finanziari, e – correttamente gestite – possono dar luogo a fenomeni di accumulazione, per quantità (numero di relazioni) e qualità (stato). […]. Ciò che rende il capitale relazionale particolarmente rilevante, è la mancanza di mercato dei capitali. Relazioni con i clienti e customer loyalty, infatti non sono acquisibili da terzi, ma possono essere prodotte solo per accumulazione nel tempo e in seguito a significativi investimenti.” [Costabile, 2001:5].

L’impresa può vendere la propria base-clienti?

Nel caso di assicurazioni o prodotti finanziari sì, ma sono casi rari, in cui il cliente sovente alla prima insoddisfazione decide di lasciare. La relazione impresa-cliente non può essere ceduta laddove vendo un determinato prodotto.

Un esempio è il caso di Buondì Motta: la Motta ha venduto il marchio Buondì alla DiStefani ma non ha venduto i clienti. La DiStefani si è trovata spiazzata perché i clienti non hanno acquistato il prodotto. Così ci sono stati investimenti che hanno chiarito al consumatore che il Buondì Motta era passato ad un’altra impresa che produceva il medesimo prodotto con un altro nome. È un esempio di come una serie di clienti fedeli hanno visto il passaggio di prodotto e non sono passati subito all’altra impresa, ma sono stati necessari degli investimenti.

Problema: il cliente può abbandonare in ogni momento l’impresa.

L’impresa deve sempre realizzare un coinvolgimento con il cliente perché altrimenti scappa, quindi il cliente può abbandonare l’impresa in ogni momento. Questa “Spada di Damocle” spinge il management ad un continuo monitoraggio delle relazioni con la propria customer base (potenziale e/o effettiva). Spingendo l’impresa a realizzare un sistema informativo diretto a fornire all’organo di governo le conoscenze indispensabili per una corretta governance del capitale relazionale, per capire in quale situazione l’impresa si trova e per capire la quantità, più difficile, del portafoglio clienti (Customer base).

Per ottenere il valore economico dell’impresa bisogna studiare la relazione impresa-cliente.

Il cliente entra in relazione con l’impresa, che lo vede come:

• Cliente soggetto ricevente di creazione di valore.
• Processo unitario e sistemico di creazione di valore.
• 1 - Processo unitario PER il cliente ⇒ Ricevente.
• 2 - E sistemico DEL cliente ⇒ Generante.
• 3 - Di creazione di valore CON il cliente ⇒ Co-produttore.

Creazione di valore per il cliente

1) “Creazione di valore PER il cliente”

A seguito della realizzazione di un prodotto da parte dell’impresa, il cliente acquista il prodotto e valuta se è soddisfatto o no e riceve valore dall’impresa (esempio: caffè al bar).

2) “Creazione di valore DEL cliente”

Il cliente genera valore per l’impresa ed automaticamente aumenta la redditività dell’impresa stessa.

3) “Creazione di valore CON il cliente”

Il cliente acquista presso l’impresa ed è co-produttore di valore, diventa co-proprietario dell’impresa.

Assume forme particolari perché il cliente diventa coinvolto nella relazione e, oltre all’acquisto, dà anche consigli all’impresa, diventando partecipe della creazione di valore del cliente.

Creazione di valore per il cliente (V)

Deriva da una valutazione:

Valore atteso ≠ valore percepito

Gap

L’impresa deve offrire una proposta di valore che consenta di creare soddisfazione per il cliente finale e che questa nel tempo possa costruirsi con un grado di fiducia e fedeltà.

Nella mente del cliente ci sono 5 step nell’acquisto di 1 prodotto, e questo avviene normalmente in tutti i casi:

1. Percezione del bisogno.
2. Raccolta informazioni.
3. Valutazione possibilità.
4. Acquisto.
5. Valutazione post-acquisto.

Questo iter è ancora più sentito quando si tratta di un acquisto importante (bene di lusso o simbolico). Nel caso di un bene banale l’iter è molto veloce.

Normalmente il valore che mi attendo da un bene è diverso dal valore percepito. Tra le due valutazioni differenti esiste una coincidenza e l’impresa deve fare in modo che il cliente percepisca un valore il più possibile elevato. L’impresa deve ridurre il gap.

Il cliente ha una serie di benefici che si aspetta dal prodotto e una serie di sacrifici che è disposto a sostenere.

I benefici vengono divisi in 3 gruppi:

• Funzionali: che derivano dall’utilizzo vero e proprio del bene. Esempio: caffè: bere un prodotto che soddisfi il palato.
• Psico-sociali: per supportare il valore del bene funzionale. Esempio: bere il caffè in Piazza San Carlo.
• Simbolici.

Il bene funzionale viene associato a un beneficio tanto più elevato quanto più sono elevati i benefici psico-sociali e simbolici a lui associati.

A fianco dei benefici il consumatore valuta i sacrifici che è disposto a sopportare. (Sicuramente uno è il prezzo, ma non è l’unico).

• Informativi: raccolta informazioni, ci vuole tempo.
• Valutativi: creano nella mente una serie di dilemmi.
• Di acquisto: prezzo.
• Di utilizzo: il bene si potrebbe rompere, posso sostenere costi aggiuntivi.
• Di riacquisto.

Ciascun cliente fa una valutazione dei benefici e dei sacrifici. Nella valutazione della creazione di valore per il cliente esso avrà una serie di benefici e, a seguito di questi, deve supportare una serie di sacrifici che aumentano o riducono i benefici.

Scomposizione del valore per il cliente: il valore per il cliente può essere scomposto tramite un modello che descrive il comportamento del cliente come sequenza di fenomeni cognitivi e di azioni rivolte al raggiungimento dei valori di fondo dell’individuo, catena mezzi-fini:

• Benefici ⇒ Catena di valore.
• Sacrifici ⇒ Catena del disvalore.

01/10/13

Misura della creazione di valore prodotta

Cliente è il ricevente del valore dell’impresa. La creazione di valore per il cliente (V): costrutto astratto ed evolutivo.

Per la creazione di valore per il cliente si tengono in considerazione una serie di benefici e sacrifici, scomponibili in diverse componenti. Bisogna andare a vedere come misurare la creazione di valore prodotta.

La creazione e la percezione di valore per il cliente emerge e viene misurata dal confronto tra: benefici (B) e sacrifici (S), che può essere rappresentata in termini:

• Assoluti o
• Relativi.

Ci concentriamo per arrivare ad una formulazione di questo valore per il cliente, sulla considerazione che esistono più benefici e più sacrifici che vanno ad influire sulla creazione di valore prodotta per il cliente. Un insieme di benefici e sacrifici vuol dire che si intendono delle componenti: b₁, b₂, …, b_k di benefici e la stessa cosa di sacrifici.

Il confronto/analisi tra benefici e sacrifici può essere espresso in valore assoluto o in valore relativo:

Termini sottrattivi: V = B-S. Valore assoluto [1].

Vado a creare valore attraverso la differenza (sottrazione) tra i benefici che ho e i sacrifici che il cliente si attende da un determinato prodotto.

Termini di rapporto: V = B/S. Valore relativo [2].

Benefici sui sacrifici, vado ad analizzare lo stesso confronto in termini relativi.

Qual è meglio? Valore relativo.

Quella in valore relativo è più corretta perché dal confronto fatto in termini relativi ottengo un risultato che può essere <, > o = ad 1, e questo risultato lo posso confrontare con quello che viene prodotto a livello di settore, di mercato, di altri concorrenti e posso confrontare direttamente la creazione di valore per il cliente prodotta dalla mia impresa da quella prodotta delle altre imprese che sono concorrenti per la stessa customer base. La formulazione numero [2] è quella più utilizzata in letteratura.

Quindi il valore per il cliente è dato dal rapporto tra benefici e sacrifici percepiti.

Come già visto prima dal punto di vista teorico, sia i benefici sia i sacrifici sono scomponibili in una serie di benefici ed una serie di sacrifici, quindi si può riscrivere la formulazione numero [2], andando a vedere l’aspetto rilevante di scissione dei benefici e dei sacrifici:

• I benefici (B) possono essere scissi in un n° finito (k) di benefici specifici (b_i);
• I sacrifici (S) possono essere scomposti in un n° finito (h) di componenti di costo (S_j).

Il valore può essere pertanto riscritto come il rapporto tra due funzioni: [3]

Tale configurazione analitica [3] non esplicita l’importanza che i benefici e i sacrifici assumono per il cliente.

La riscriviamo così, perché consideriamo che i benefici sono generati dal beneficio 1, dal beneficio 2, …, e dal beneficio k. Ma non sapendo se si sommano gli insiemi di benefici o se si creano altre funzioni, possiamo vedere il beneficio che viene creato da un determinato prodotto come una funzione dei benefici b₁, b₂, …, b_k, ma attenzione non vuol dire che vado a sommare tutti i benefici b₁, b₂, …, b_k, significa che i vari benefici si andranno ad amalgamare con una funzione che non è conosciuta a priori. Allo stesso modo per i sacrifici, essi sono componenti singole, potrebbero essere quelli informativi, valutativi, di costo vero e proprio quindi legati al prezzo, di utilizzo o di riacquisto, che sono collegati tra di loro da una funzione g.

Le due funzioni f e g sono funzioni diverse, per questo motivo hanno due nomi diversi, possono sommarsi, sottrarsi, moltiplicare, … gli effetti dei benefici o sacrifici è ignoto a noi, quindi si dice che le due funzioni hanno o potrebbero avere delle caratteristiche diverse e non sono conosciute a priori.

Ciascun beneficio/sacrificio può essere espresso come una funzione delle caratteristiche del prodotto/marchio ponderate in base all’importanza che esse hanno per il cliente ed in base alla loro relazione con il beneficio/costo.

Non è sufficiente quella formula per andare a vedere la creazione di valore per il cliente perché se andiamo a considerare solamente una funzione di benefici e dei sacrifici, non si considera l’aspetto che i benefici ed i sacrifici possono avere importanza diversa, che si può considerare che posso andare ad acquistare una creazione di valore che mi produce un determinato, ad esempio telefonino, sia il risultato di una serie di benefici e sacrifici, quando scelgo di acquistare un prodotto poi una volta acquistato ho una creazione di valore per il cliente (dal punto di vista del cliente finale), è ovvio che non tutti i benefici e sacrifici hanno lo stesso peso all’interno della mia scelta o all’interno del mio utilizzo, i benefici e sacrifici hanno caratteristiche di importanza diverse, quindi ci saranno dei requisiti che il mio telefonino deve avere e che per me sono indispensabili, collegamento internet veloce e condizione necessaria quasi per tutti i clienti o è necessario solo per qualcuno, dipende dalle caratteristiche del singolo cliente, demografiche, sociali o culturali che questo cliente può avere.

In ogni caso per andare a creare valore per il cliente e quindi per misurarla dobbiamo andare a considerare che non tutte le caratteristiche hanno lo stesso peso quindi un beneficio bisogna considerarlo come:

• B_i: da un lato come l’importanza dell’i-esimo attributo del prodotto che il cliente associa ai benefici;
• Dall’altro l’importanza di quello che apporta ciascun beneficio, in relazione alla sua connessione con ciascun beneficio.

Stessa cosa succede per i sacrifici.

I benefici ed i sacrifici possono avere importanza diversa e peso diverso, non tutte le caratteristiche hanno lo stesso peso, quindi si applica la seguente formula: [4]

Dove:

• Rappresenta l’importanza dell’i-esimo attributo del prodotto che il cliente associa ai benefici;
• Rappresenta l’importanza dell’i-esimo attributo del prodotto, in relazione alla sua connessione con ciascun beneficio;
• Rappresenta l’importanza dell’j-esimo attributo del prodotto che il cliente associa a ciascun sacrificio;
• Rappresenta l’importanza del j-esimo attributo del prodotto in relazione alla sua connessione con ciascun sacrificio.

La misurazione di valore per il cliente à la Fishbein

La misurazione della creazione di valore à la Fishbein dice che: la logica che sta nella valutazione della creazione di valore per il cliente nasce da un confronto è vero tra benefici e sacrifici, che indice che n