Appunti gestione della conoscenza

Orale su teoria Agostini + Manzoni alla fine fanno un esempio delle domande → 2/03/2021

Come il knowledge management nasce: intuizioni su cosa significa oggi e che cosa può diventare nel futuro

Alcuni pensano che sia stato inventato per rimpiazzare il movimento di re-engineering. Altri pensano che il knowledge management è solo una “rebadging” (commercializzazione di un medesimo prodotto con marchi differenti) delle informazioni precedenti e metodi della gestione dei dati. Knowledge management, come ogni sistema di pensiero che abbia valore, è sia vecchio che nuovo e questa combinazione di nuove idee con idee che tutti quanti conoscono per tutto il tempo. Knowledge management non è solo un’invenzione dei consulenti ma basato sui professionisti, risposta sostanziale per i trend reali socioeconomici.

Il movimento di reengineering ha avuto un successo per un certo numero di anni e consiste in una ristrutturazione delle organizzazioni, soprattutto facevano delle organizzazioni organizzate in processi perché i processi sono interdipartimentali e poi un altro aspetto fondamentale è che facevano l’outsourcing di quelle parti che non erano tipiche dell’organizzazioni. In questi reengineering delle aziende alcune hanno avuto successo, ma altri sono falliti per cui molte aziende cadevano in crisi quindi poi è → stato abbandonato.

Il movimento di qualità è diventato così importante le aziende cercano di fare → prodotti di qualità è molto diffuso e a parte le piccole aziende, le medie e le grandi → fanno il processo di qualità per essere più efficaci sul mercato.

Altri scettici pensano che sia giusto un rimaneggiare i metodi di information e data management, cioè ritoccarli.

Tre aspetti che hanno dato vita alla knowledge management

Tre aspetti che hanno dato vita alla knowledge management: la globalizzazione, informatica ubiquitaria e il vedere le aziende come sono centrate sulla conoscenza.

La globalizzazione è il colpevole più evidente e chiaro. La complessità e il volume di oggi è come non è mai stato prima perché il numero di canali di distribuzione, di prodotti e di soggetti è come non è mai stato precedentemente. L’accelerazione di tutti gli elementi del commercio globale e il declino delle economie centralizzate hanno creato un’atmosfera frenetica all’interno dell’azienda che si sentono obbligati a portare nuovi prodotti e servizi a market più ampi sempre più rapidamente. La combinazione della portata globale e velocità costringono alle organizzazioni di chiedere a loro stesse “che cosa conosciamo? Che cosa non conosciamo che dovremmo conoscere?” hanno iniziato a pensare su che cosa conoscessero e che → cosa non conoscevano. Anche in Italia ci sono aziende molto piccole che fanno formaggi, vini, che iniziano a distribuire in tutto il mondo questa è una cosa che è → successa in tutto il mondo. Anche a noi arrivano delle cose che arrivano dagli Stati Uniti, dalla Cina, perché tutte le aziende cercano di fare un market che sia globale, quindi vendere a tutto il mondo. Hanno iniziato a pensare in termini di conoscenza, questo già anche grazie alla globalizzazione.

Riguardo all’ubiquitous computing tecnologie che sono al di fuori del computer → smart watch, realtà aumentata è trasparente perché l’utilizzo di questo dovrebbe → essere il più possibile trasparente rispetto al nostro cervello. Una conseguenza involontaria dell’ubiquitous e dell’informatica trasparente è il valore della conoscenza che non può essere digitalizzata, codificata e distribuita facilmente. Una conoscenza di questo tipo è quella che noi chiamiamo conoscenza tacita, quindi che non può essere codificata e non è distribuita facilmente. L’accesso alla comunicazione si espande drammaticamente così che le persone hanno accesso a quasi tutte le informazioni che possono necessitare in ogni momento e in ogni posto a costo nullo, il valore delle abilità (skills) cognitive diventa non replicabile dal silicio che diventa maggiore, cioè non può essere memorizzato dal computer e quindi diventa più grande. Anche se abbiamo accesso all’informazione molto più di prima, questa non è conoscenza che può essere digitalizzata, ma sono più gli skills perché la conoscenza tacita è anche lo skill di una persona. Dopo le ultime decadi, quando molti commentatori hanno capito che l’argomentazione è l’oggetto ultimo di ricerca dell’azienda, queste abilità ad alta intensità di conoscenza sono sempre state più ampiamente riconosciute. Sebbene abbiamo visto una tendenza a definire in modo riduttivo il knowledge management come muovere i dati qua e là e i documenti vicino, knowledge management cresce dalla comprensione del valore critico di fattori meno digitalizzati, e dalla necessità di escogitare modi per supportare e beneficiare da essi.

Un altro trend meno evidente ma non meno importante è il fatto che emerge una vista incentrata sulla conoscenza delle organizzazioni. La descrizione dell’azienda di Sydney Winter come “organizzazioni che sanno come fare le cose” ha espresso un’idea sempre più in crescita. Sempre più economisti, accademici che fanno strategia e commentatori sono d’accordo sul fatto di come un’azienda può essere vista al meglio come un’organizzazione coordinata di capacità. L’elemento principale di queste capacità è la conoscenza, specialmente quella più tacita e specifica delle aziende. Sebbene le nuove idee non abbiano totalmente sostituito le vecchie idee delle aziende come principali processori di informazioni, macchine produttive, o strutture quasi militari, loro si sono dimostrati abbastanza potenti da agire come stimolo per una vera azione organizzativa. Conseguentemente la frase “facciamo qualcosa con la conoscenza” è stato ascoltato nel paese.

Come inizia il knowledge management

Un buon traguardo per segnare l’inizio della knowledge management è la conferenza a Boston nel 1993. Sono passati 30 anni, eppure è ancora attuale che migliora continuamente e non è ancora stato cambiato la visione delle organizzazioni. Molti degli speakers in questo evento hanno provato a definire la conoscenza comunicativa per differenziarla dai dati e informazioni. La conoscenza sembrava essere un residuo chiave, cosa rimaneva per spiegare la produttività interna dopo che qualunque altra cosa era stata vista. Cioè tutto ciò che si poteva spiegare era possibile, poteva essere guardato. Dopo si avevano differenze sostanziali nella produttività che non si sapeva da dove provenissero e quindi questo veniva dalla conoscenza dagli impiegati.

Perché i soggetti erano così nuovi e non testati, molte delle discussioni rimasero teoretiche. Ma c’erano alcuni progetti della conoscenza promettenti in tempo reale da puntare.

Ad esempio, in una certa organizzazione facevano aerei e hanno scoperto che il secondo aereo aveva meno problemi e ci mettevano meno perché le persone che costruivano questo aereo, imparavano nel farlo e capivano come si costruiva l’aereo e ci mettevano meno conoscenza tacita. →

Quelli che avevano partecipato alla conferenza pensavano che anche se l’informazione era gestita perfettamente non li avrebbe portati a una terra promessa di una produttività e innovazione grandemente migliorata, quindi subito hanno pensato anche alla prima conferenza vedono un aspetto chiave: anche se gestisci l’informazione in una maniera perfetta questo non può servire a migliorare la produttività o l’innovazione. Siccome il soggetto trattato a quella conferenza era nuovo e non testato che molte delle discussioni sono rimaste teoriche, ma alcuni progetti di conoscenza che sono da sottolineare per esempio, McKinsey e Company → andavano al di là di un sistema di document management system, che è diffuso in quasi tutte le organizzazioni, ma di natura solo la conoscenza esplicita. McKinsey e Company va al di là di questi sistemi e sviluppa un sistema a rete di risposte, quindi è pensato più con al centro l’essere umano, piuttosto che i documenti.

Un’altra azienda che ha fatto qualcosa sulla conoscenza è Arian Ward at Hughes Aereospace and Electronics Company che era responsabile di un sistema innovativo per catturare l’informazione riguardo a ricorrenti problemi nello sviluppo dei satelliti e come questi problemi furono risolti. Questo lavoro ha trovato velocemente valore perché si è arrivati a dei cicli di sviluppi più corti e con meno errori. Queste sono aziende che hanno sviluppato delle tecnologie differenti da quelle standard e hanno trovato dei benefici. Da quali sorgenti nasce il knowledge management? Ha delle sorgenti sia intellettuali che pratiche, sono strettamente correlati, per cui c’è un traffico a due vie tra la teoria, cioè l’intellettuale e la pratica.

Teorici: antecedenti intellettuali

L’economia durante la seconda guerra mondiale gli osservatori hanno notato che → costruire un secondo aereo ci mettevano meno tempo e aveva meno difetto i → lavoratori realmente imparano dall’esperienza. Negli anni ’50 la Rand Corporation ha iniziato a analizzare, codificare l’osservazione di questo tipo. Il fenomeno ha dato l’espressione l’economista Kenneth Arrow con “learning by doing” si impara facendo → (aspetto fondamentale della conoscenza tacita e creare nuova conoscenza nelle persone).

Sempre riguardo all’economia, in particolare learning by doing, noi abbiamo qualche distanza dal capire come funziona il meccanismo di learning, ma se le organizzazioni possono gestire il learning process meglio e il modo più effettivo per passarlo è sul capire tacito che forma la base di come operano, allora possono diventare più efficienti. Con conoscenza e apprendimento noi parliamo di cose affini perché la conoscenza si crea nell’individuo attraverso un learning, che non ci può essere solo ascoltando o leggendo, ma facendo le cose. Sviluppando queste strategie di apprendimento è diventato un tema importante del knowlege management.

Quando la BP che ha voluto analizzare usando una prospettiva della conoscenza perché loro avevano livelli di performance diversi nei loro impianti di perforazione, hanno trovato un’ampia differenza nella conoscenza locale e nelle pratiche, conoscenza che era grandemente tacita e non documentata. Come risultato dei loro sforzi per avere questa conoscenza locale più globalmente praticata, BP ha ottenuto un risparmio significativo e susseguentemente ha raggiunto uno stato leggendario nei circoli di knowledge management perché ha fatto un progetto di knowledge management vincente e quindi viene citata sempre come esempio.

L’apprendimento organizzativo è stata una sorgente di pratiche organizzative e indipendenti dal knowledge management, ma l’apprendimento organizzativo delle persone spesso tende a credere che se sviluppi un processo allora automaticamente l’apprendimento avverrà. Ma le persone falliscono a specificare questo learning accade e quale business economico outcomes noi ci possiamo aspettare dal learning. Il knowledge management non ha capito questi temi, ma riconosce la loro importanza e continua a lavorare per capire meglio questo learning.

Un’altra questione essenziale nell’economia è qual è l’unità di analisi e come la misuriamo che è diventato una domanda essenziale del knowledge management. Noi stiamo guardando più a più gruppi e reti come il focal point della conoscenza organizzativa. Noi parleremo di comunità di pratica che sono un insieme di persone e hanno caratteristiche in più rispetto ai gruppi e reti. Nell’area del knowledge management, la comunità di pratica è diventata una cosa importante.

Sociologia, filosofia e psicologia

La sociologia ha un forte interesse di ricerca nelle strutture complesse delle reti interne e delle comunità e per questo motivo ha un’importanza per il knowledge management. Molti praticanti potrebbero essere d’accordo che la conoscenza cresce in queste strutture, non cresce nell’individuo singolo, ma nelle comunità e nei network e quindi questi practitioners hanno iniziato a studiare le reti e comunità come la più produttiva unità di analisi per fare il knowledge management in un’azienda.

Nel lavoro di Emile Durkheim vengono sottolineati i fatti sociali, i comportamenti reali osservabili che sono alla base del pensiero sociologico. Il knowledge management ha irritato questa passione per i fatti sociali, piuttosto che costruire dalla teoria, guarda a quello che le persone fanno, le circostanze in cui condividono con la conoscenza, o in cui non la condividono, i modi in cui la usano, la cambiano o la ignorano. Quello che hanno imparato dagli altri. Questa guida di fatti sociali guida allo sviluppo di strumenti e tecniche di knowledge management, quindi gli aspetti sociali sono importanti in un’azienda.

Altri antecedenti intellettuali sono la filosofia e la psicologia. Fin dalla prima conferenza il knowledge management ha esplorato la differenza tra conoscenza tacita e esplicita, cioè tra know how e know what, distinzione fatta anche da Aristotele.

Nelle decadi recenti (anni ‘90), i sistemi per mantenere l’informazione elettronica ha dato accesso a una vasta quantità d’informazione, una conseguenza che può sembrare paradoxical a qualcuno, ma in realtà ha molto senso perché si ha una susseguente e drammatica crescita del valore della conoscenza tacita e non digitalizzata. Più abbiamo accesso all’informazione, più diventa rilevante la conoscenza tacita. Questo valore della conoscenza tacita ha due sorgenti: una è ha la scarsità, perché abbiamo tanta conoscenza digitalizzata ma abbiamo poca conoscenza tacita, l’altra è il ruolo che la conoscenza nell’organizzare e selezionare il flusso dell’informazione, così che può essere messa nell’usarlo è grazie alla conoscenza → tacita che noi possiamo trovare in questa massa d’informazione digitalizzata, noi possiamo selezionare quella più importante grazie alla conoscenza tacita, cioè quella che ci serve in quel momento la riusciamo a selezionare grazie all’informazione tacita.

Rispetto alla psicologia, anche essa tratta differenti tipi di conoscenza, come e perché le persone imparano, dimenticano, ignorano, agiscono o falliscono all’agire e quindi sono dei processi cognitivi naturali e fanno sorgere domande di motivazioni che rendono impossibile pensare alla conoscenza in termini di trasferimento meccanico tra donatore a ricevente. Grazie alla psicologia noi ci rendiamo conto meglio che non è come la conoscenza esplicita che può essere meccanicamente trasferita, ma noi dobbiamo tornare al learning by doing.

Prendendo insieme il rigore concettuale dell’economia, la ricchezza osservazionale della sociologia, la comprensione della psicologia e filosofia danno al knowledge management la portata intellettuale e la sostanza che necessita a lottare con l’essere umano reale e la complessità delle conoscenze nelle organizzazioni. Noi abbiamo bisogno di tutti questi antecedenti intellettuali per riuscire a lavorare sulla conoscenza nelle organizzazioni.

Pratiche che hanno portato contenuto ed energia al knowledge management

Le pratiche sono tre che hanno portato il contenuto e l’energia al knowledge management e sono: l’information management, il movimento di qualità e i fattori umani e capitale umano.

L’information management viene compreso come un sottoinsieme dell’information tecnologie e anche del mondo dell’information science world. L’information management è un corpo di pensiero e di casi che si focalizzano su come l’informazione è gestita indipendente dalle tecnologie che la tengono e che la manipolano. L’informazione in questo contesto generalmente significa quella digitalizzata, cioè i documenti, i dati e i messaggi strutturati. Il knowledge management condivide con la prospettiva dell’utente dell’information management un focus sul valore come funzione di soddisfazione utente piuttosto che efficiente della tecnologia che mantiene e distribuisce l’informazione.

L’information e il knowledge management si focalizzano nella qualità del contenuto e anche su come beneficia il destinatario e le organizzazioni per i quali lui o lei lavorano. L’information management ha scoperto che non tutta l’informazione è creata uguale ma che differenti tipi di informazione hanno diversi valori e devono essere gestiti in modi diversi. Il knowledge management si focalizza su quali tecnologie sono appropriate per condividere differenti tipi di conoscenza e anche sull’uso della conoscenza, non solo sulla disponibilità della conoscenza.

Quality moviment si focalizza significativamente sui clienti interni, i processi evidenti e condivisi e gli obiettivi condivisi e trasparenti. Tecniche di qualità sono state applicate in maniera più di successo ai processi di manifacturing, mentre invece sono le organizzazioni di manifacturing a fare quality movement, quindi hanno un processo produttivo ben preciso e controllabile. Invece il knowledge management ha uno scoop molto più ampio che include i processi che non possono essere misurati e definiti facilmente. Il lavoro sulla conoscenza rende la conoscenza visibile e perciò sviluppare processi di conoscenza, il proprietario dei processi e strutture governative nel modo che sono in debito significativo alle tecniche di analisi e miglioramento sviluppate dal quality movement. Anche se c’è un antecedente ci sono impor