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Dal fordismo al post – fordismo

Dall’ inizio del 900 la forma organizzativa dominante dell’ impresa moderna è stata quella ispirata al modello fordista – taylorista, che è riuscito ad imporsi nei paesi industrializzati grazie alla sua maggiore produttività e ad una più efficace organizzazione del lavoro. A partire dalla fine degli anni sessanta, tuttavia, la crescita della produzione fordista ha cominciato a rallentare sensibilmente e ciò ha indotto gli imprenditori a ricercare soluzioni tecnologiche più avanzate e nuovi sistemi organizzativi per uscire dalla crisi. Nell’ ultimo trentennio del secolo si è così aperta una nuova fase di trasformazione del lavoro produttivo, normalmente definita post – fordismo, contrassegnata dall’ ingresso massiccio dell’ automazione e dall’ applicazione nella grande impresa di nuovi schemi di organizzazione del lavoro sperimentati per la prima volta in Giappone. Il primo sistema di organizzazione razionale della produzione industriale fu ideato nel 1913 dall’ imprenditore statunitense Henry Ford per la sua fabbrica automobilistica. Nell’ azienda tutto il lavoro era regolato da catene di montaggio: il movimento meccanico dei nastri trasportatori portava agli operai i pezzi da trasformare o da montare, imponendo loro, in questo modo, una rigida articolazione del tempo di lavoro e degli stessi movimenti da eseguire. Ford aveva applicato alla produzione di serie i canoni organizzativi del lavoro elaborati un paio d’ anni prima dall’ ingegnere statunitense Frederick Winslow Taylor. Essi richiedevano la scomposizione delle funzioni lavorative in operazioni elementari, ripetitive, che non richiedevano alcuna competenza professionale e che erano inserite in un processo rigidamente predisposto dagli uffici di programmazione. Con questo sistema, le pause e i gesti dispersivi potevano essere così eliminati e, nello stesso tempo, veniva elevato al massimo il rendimento produttivo dell’ operaio. Il nuovo assetto organizzativo della fabbrica fordista – taylorista, che si impose lungo almeno due terzi del 900 come modello di riferimento della grande industria, soprattutto dopo l’avvento della produzione di massa, prevedeva una netta separazione gerarchica tra l’ attività di un gruppo dirigente di ingegneri e tecnici cui era affidato il compito di progettare la produzione, e quella puramente esecutiva degli operai sottoposti a turni di lavoro costanti e retribuiti con salari che variavano solo in funzione del cottimo, ossia del superamento del livello minimo di produzione che era loro assegnato. La serializzazione dei prodotti impediva, per esempio, una diversificazione dell’ offerta in funzione delle variazioni della domanda di mercato e l’ intero ciclo produttivo era comunque esposto al rischio continuo di interruzione dovuta a guasti meccanici anche banali. La parcellizzazione esasperata delle mansioni e la rigida separazione tra ideazione ed esecuzione, inibivano qualsiasi possibile contributo innovativo da parte dei lavoratori e portavano di fatto a una dequalificazione del lavoro operaio: non occorreva più alcuna preparazione specifica per poterlo svolgere. Con la catena di montaggio, è la macchina che fissa i tempi e i modi delle lavorazioni, che si riducono a mansioni sempre più parziali e ripetitive. La massificazione del lavoro, il gigantismo delle fabbriche, combinate con l’ accesso degli operai a una più vasta gamma di consumi, a nuove forme di sicurezza sociale, alla cultura scolastica, all’ informazione, avevano sollecitato da parte dei lavoratori una presa di coscienza della loro identità sociale. Alla combinazione di tutti questi fattori corrispose un aumento della conflittualità nelle fabbriche. I lavoratori delle fabbriche fordiste fecero ricorso al sistema dello sciopero “ articolato ” che consisteva nel bloccare un solo reparto per volta. In questo modo gli operai erano in grado di ridurre alla paralisi l’intera catena produttiva. La risposta delle aziende si mosse in tre direzioni: ricomposizione delle mansioni, puntando cioè su una variazione delle funzioni lavorative per meglio responsabilizzare l’ operaio e liberare le sue abilità; decentramento della produzione, tecnologie informatiche sempre più sofisticate ed efficienti caratterizzate da un’ estrema elasticità organizzativa; automazione, programmi di ricerca volti a trasferire alle macchine il controllo completo del lavoro manuale. Poiché questa nuova filosofia aziendale, già sperimentata fin dagli anni ‘ 50 in Giappone dall’ industria automobilistica Toyota, e definito appunto toyotismo ( o meglio produzione flessibile ), ha segnato una nuova fase nella storia dell’ organizzazione del lavoro ( di solito definiti dagli studiosi post – fordismo ) e tuttora sembra rappresentare uno schema irrinunciabile di riferimento, è ad essa, nella sua versione più recente, che noi rivolgeremo la nostra attenzione. Nel sistema della lean production ( produzione snella ) il lavoro è articolato su piccoli nuclei produttivi a composizione diversificata ( operai, programmatori, progettisti ), dunque provvisti di competenze molteplici. I singoli gruppi sono a loro volta concatenati in reti di produzione di diversa ampiezza, interconnesse mediante un efficiente sistema di comunicazione informatizzato. Ogni gruppo è dotato anche di un ampio margine di discrezionalità tanto da poter bloccare il flusso produttivo nel caso in cui venga riscontrato un difetto, onde procedere a immediati interventi tecnici senza dover sopportare ( come nella fabbrica fordista ) i tempi morti derivanti dalla necessità di richiedere per via gerarchica l’ autorizzazione del dirigente. I membri del gruppo sono inoltre sollecitati a formare dei circoli di qualità nei quali discutere insieme eventuali modifiche tecniche per migliorare la produzione. Questi elementi consentono inoltre una flessibilità in grado di realizzare quella che si usa definire produzione just – in –time ( appena in tempo, in tempo reale ); significa sincronizzare il flusso di produzione con i materiali necessari alla produzione che in quel momento il mercato vuole. Mentre in passato si tendeva ad accumulare nei magazzini materiali ( per mettersi al riparo dai tempi lunghi dei rifornimenti ) e scorte ( in vista della vendita ), ora si tende a comprare solo quello che serve e a produrre solo ciò che è richiesto. Un altro elemento di flessibilità deriva anche dal fatto che le reti di produzione sono integrate in un sistema computerizzato di informazioni ( relative alle giacenze di magazzino e all’ andamento degli ordini ) che consente non solo di regolare la produzione in funzione della domanda del mercato, ma anche di venire incontro alle richieste personalizzate di un cliente ricevute tramite un terminale da un qualsiasi punto vendita. I risvolti umani della lean production non devono tuttavia indurre facili ottimismi. È certamente vero che tale sistema aumenta e anche tanto, l’ importanza del lavoro individuale del singolo operaio e, in qualche modo, ne valorizza la creatività, attenuando quel senso di alienazione che era collegato al lavoro nella fabbrica taylorista – fordista. Tuttavia esso ha introdotto una nuova forma di disciplinamento del lavoro che non sembra meno rigida di quella fordista. Si consideri innanzi tutto che l’ informatizzazione della struttura delle reti di produzione, rendendo trasparente e ispezionabile ogni operazione, immette il lavoratore in un sistema di controllo che non consente pause o rilassamenti dei ritmi. La sincronizzazione funzionale di tutti i fattori della produzione comporta inoltre una considerevole vulnerabilità, nel caso in cui qualche imprevisto comprometta il coordinamento tra le reti: ciò implica che i lavoratori devono essere disponibili ad eventuali prestazioni straordinarie qualora ciò accada, caricandosi di nuove competenze o impegnandosi a concedere all’ azienda ore eccedenti rispetto il normale orario di lavoro. Il sistema delle reti, ancora, pur avendo promosso l’ abolizione dei controlli verticali sulla produzione e un decentramento delle responsabilità, sembra anche aver incanalato il lavoro su binari prefissati in modo ancora più efficiente. Esso fa leva infatti sulla responsabilizzazione personale degli operai, sul loro impegno agonistico, sulla centralità del lavoro rispetto ad ogni altro valore, e sul fatto che comunque sia ( per esempio, anche in caso di malattia di uno o più membri del gruppo ) gli standard produttivi fissati devono essere necessariamente realizzati, anche quando questo implica in aggravio dei ritmi e degli oneri lavorativi. Il sintomo più chiaro della crisi che colpì il modello fordista è il rallentamento generale della produttività che si verifica verso la fine degli anni ‘ 60 e che interessa anche i settori più tipici del fordismo, come quello dell’ automobile. La massificazione del lavoro aveva finito per esaurire il grande filone delle capacità operaie.

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