Programmazione e budget

Il candidato illustri come il budget è ormai diventato un indispensabile strumento di programmazione e di controllo della gestione, anche nelle aziende ristorative.

Innanzitutto occorre partire da una realtà aziendale sempre più caratterizzata come un sistema aperto a vari contesti (economici, sociali, culturali, politici). Tali contesti, tanto più in un sistema globalizzato come quello attuale, sono percorsi da una grande rapidità dell'innovazione, da una temibilità della concorrenza e da una continua modificazione dei gusti e delle aspettative della clientela anche nel settore della ristorazione. In una situazione di mercato di perenne evoluzione, le imprese non possono operare all'insegna dell'improvvisazione, affrontando giorno per giorno i problemi e gli ostacoli che via via si presentano. Occorre prestabilire le linee di azione e anticipare la soluzione dei problemi. Ecco perché le aziende provvedono a pianificare la loro attività e ad effettuare un sistematico controllo della gestione. Più precisamente intendiamo con il termine pianificazione la definizione delle scelte di fondo dell'attività aziendale come ad esempio le tecnologie da istallare, i mercati di riferimento, i segmenti da intercettare, il settore economico. Tali obiettivi aziendali sono raggiungibili generalmente nel medio-lungo periodo. Tali finalità generali non sarebbero raggiungibili se non si definissero anche le finalità immediate o annuali, i cosiddetti obiettivi intennedi, nonché le relative politiche aziendali di breve periodo (come gamme di prodotti da offrire, risorse da impiegare, volume di fatturato da raggiungere) tutte strumentali rispetto agli

obiettivi aziendali generali. In sintesi si può perciò affermare che la programmazione è il processo che sulla base degli indirizzi strategici ossia degli obiettivi generali raggiungibili in un tempo medio-lungo. individua le alternative concrete da attuare in un periodo breve, di regola un anno, stabilendo le risorse da impiegare, gli obiettivi da raggiungere (distinti per reparti o centri di costo), le azioni da compiere e gli strumenti da utilizzare per raggiungere quegli obiettivi con un utilizzo ottimale delle risorse. Lo strumento operativo per procedere alla programmazione globale dell'attività gestionale è il budget. Il budget è un documento annuale che riporta dati, espressi sotto forma di quantità e di valore, che l'azienda si aspetta di verificare man mano che la gestione diventerà operativa. Tali dati riguardano sia i costi dei vari fattori produttivi necessari per la produzione e la vendita del prodotto servizio, così come i ricavi sia tipici che non tipici che l'azienda ritiene di poter ottenere, sulla base di previsioni. Tali dati, individuati per settore produttivo (sala, bar, cucina, amministrazione) e mese dopo mese vanno a costituire il budget economico. E' evidente che il budget economico consentirà alla direzione di valutare l'utile previsto settore per settore e di dame una valutazione preventiva, proponendo correttivi laddove tale utile dovesse risultare non soddisfacente. Ma il budget non si esaurisce nel budget economico. Il budget di un'azienda è composto inoltre dal budget degli investimenti e dal budget finanziario. Il primo dei due comprende la descrizione e il valore degli investimenti che l'azienda intende effettuare nel corso del prossimo esercizio, il secondo, cioè il budget finanziario, prevede e programma sia le entrate monetarie (individuate settore per settore e mese per mese, sia entrate correnti che entrate di capitale) che le uscite monetarie anche in questo caso individuate settore per settore, mese per mese, correnti e di capitale. E'evidente che il budget finanziario, in quanto definisce il fabbisogno finanziario e prevede il cash flow svolge una funzione di verifica delle possibilità che ha l'azienda di soddisfare gli obiettivi posti negli altri budgets. E' importante a questo punto sottolineare che la definizione degli obiettivi, poi quantificati nel budget sotto forma di quantità e di valori, deriva da una serie di accurate analisi che l'imprenditore andrà ad effettuare tempo prima di elaborare il budget. Si tratta in particolare dell'analisi ambientale, dell'analisi aziendale e dell'analisi previsionale. La prima sonda minacce e opportunità che caratterizzano il contesto nel quale l'azienda opera, la seconda si occupa di studiare la clientela, il prodotto/servizio offerto dall'azienda stessa in un'ottica di miglioramento. L'ultima, l'analisi previsionale, delinea lo scenario globale nel quale ·l'azienda opererà in un futuro prossimo dal punto di vista economico, sociale, culturale, tecnologico. Solo a seguito di tutte queste indagini, e solo se condotte accuratamente, gli obiettivi potranno essere fissati in modo che risultino realistici e effettivamente raggiungibili dall'azienda in futuro. Solo ora l'impresa e i responsabili dei vari centri di responsabilità saranno in grado di definire obiettivi e misure. Inoltre, per comprendere appieno la funzione del budget come strumento della programmazione della gestione globale, è opportuno ricordare che esso si forma grazie alla partecipazione di buona parte dei dipendenti dei vari settori aziendali. Se compito della direzione generale (direttori, dirigenti) è di elaborare le linee generali da seguire nel prossimo esercizio, compito dei capi servizio, in collaborazione con i loro subordinati, sarà quello e di stendere i budget di settore (o parziali) individuando, all'intemo delle linee generali, obiettivi settoriali e relativi strumenti per raggiungerli (il tutto tradotto in dati, quantità e valori). Sempre nell'ottica di comprendere appieno la funzione programmatoria del budget è opportuno ricordare in quale modo vengono costruiti i dati che saranno poi inseriti nel budget. Innanzitutto va precisato che tali dati sono misure predeterminate, stabilite a tavolino dalla direzione e dai responsabili dei centri, sia partendo dai dati storici aziendali, sia a seguito dei risultati delle indagini ambientali, aziendali e previsionali, il tutto nell'ottica del miglioramento del livello di efficienza/efficacia aziendale. Ricordiamo che si intende per efficienza il rapporto fra il valore delle risorse inserite nel processo produttivo e il valore finale della produzione. Puntare a migliorare l'efficienza significa puntare a contenere i costi dei fattori produttivi sia nei termini dei costi di acquisizione sia nei termini dei costi di trasformazione. Così per un'analisi attenta dell'uso delle materie prime in cucina può avere evidenziato nel corso dell'esercizio passato degli sprechi. In tal caso il dato previsto di consumo di quelle materie prime da inserire nel budget sarà più contenuto rispetto agli anni precedenti con lo scopo di contenere giorno dopo giorno un uso improprio di quelle materie prime. Si pensi a questa logica di miglioramento, estesa dal momento dell'acquisto a quello dell'utilizzo di tutti i fattori produttivi necessari per lo svolgimento dell'attività produttiva e si comprenderà senz'altro come il budget rappresenti per tutti i dipendenti di ogni livello gerarchico una guida fondamentale per i loro comportamenti. Lo stesso dicasi per il budget in funzione del raggiungimento di livelli superiori di efficacia, dove per efficacia si intende il rapporto fra obiettivi programmati e obiettivi effettivamente raggiunti e il riferimento è in particolare al budget delle presenze e perciò delle vendite ehe informerà la direzione sulla capacità dell'azienda di proporre sistemi di prodotto/servizio di interesse per la clientela e il mercato in genere. La tecnica di costruzione dei dati punta esplicitamente a miglioramenti dei livelli di efficienza/efficacia dell'attività aziendale. I costi standard cioè misure predeterminate costituiscono degli obiettivi da raggiungere perché rappresentano appunto quanto ci si aspetta da personale, impianti, vendite, merci. I costi standard usati nella costruzione del budget sono definiti costi standard previsti che, a differenza dei costi standard ideali e normali, costituiscono degli obiettivi effettivamente raggiungibili dall'azienda nella sua concreta realtà operativa e che segnano, se raggiunti, un incremento effettivo dell'efficienza aziendale. Il costo standard di mano d'opera dirètta verrà determinato con riferimento al tempo necessario per un addetto della cucina, in date condizioni, per ottenere la produzione di 15 piatti e alla remunerazione oraria che varia in re1azìone alla tipologia del lavoro impiegato. Il budget non svolge solo una funzione di programmazione ma. anche di controllo della gestione. L'attività di controllo comincia ad essere svolta già con la fase di avvio della gestione del nuovo esercizio. Si sa che la gestione con le sue tre fasi (aequisizione, trasformazione, vendita) produce dei dati (quantità e valori). Tali dati - definiti effettivi- vengono confrontati con i dati di budget con notevole frequenza e cioè generalmente un paio di volte al mese, ogni quindicina di giorni, dai responsabili dei vari centri di responsabilità in cui è articolata l'azienda che adotta il sistema del budget. Tale confronto può dare i seguenti risultati: 1)il dato effettivo è in linea col dato di budget: 2) il dato effettivo non è in linea col dato di budget. Nel caso 1) la gestione prosegue come programmato e non deve subire correzioni. Nel caso 2) si è verificato uno scostamento. Sia nell'ipotesi 1) che nell'ipotesi 2) i responsabili dei centri dovranno comunque redigere un rapporto informativo che sarà trasmesso alla direzione e in base al quale si deduce il livello di efficacia, di efficienza e di produttività dei singoli reparti aziendali. Gli scostamenti saranno analizzati con lo scopo di valutare le cause che hanno condotto a questa variazione rispetto a quanto programmato e di definire gli interventi per correggere le anomalie. Gli scostamenti possono riguardare la quantità o il prezzo. Lo scostamento di quantità si definisce deviazione di efficienza in quanto si fa risalire a variazioni nei rendimenti dei fattori produttivi, mentre lo scostamento del prezzo indica vali azioni nelle condizioni di acquisizione dei fattori produttivi e costituisce una deviazione di origine esterna. A seconda del tipo di causa individuata i responsabili, in accordo con la direzione, provvederanno a individuare correttivi (sia se le cause sono attribuibili all'azienda sia se le previsioni si sono rivelate non corrette, sia se è accaduto l'imprevedibile) perché gli scostamenti rappresentano dei passi falsi in vista del raggiungimento degli obiettivi programmati e che appartengono alla strategia aziendale.

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